Le personnalisme au secours de la technocratie

Alors que E. Mayo s'était limité à introduire une dimension subjective dans la relation de travail, les théories sur les motivations vont beaucoup plus loin. Elles prétendent définir, par les besoins, l'essence de la nature humaine. Ensuite, elles centrent le management sur l'individu. Enfin, le travail, s'il respecte les motivations, semble pouvoir être le facteur central du développement de soi.

Ces théories représentent pour le travail, mais aussi pour la société, la pensée personnaliste. C'est pourquoi, même si elles contiennent une part de vrai, elles ne sont pas dépourvues d'ambiguïté. Cela tient d'abord à la notion de besoin qui reste floue . Ensuite, le mangement étant centré sur l'individu, on s'interroge sur les relations de chacun avec le bien commun. Enfin, la glorification du travail, en tant que facteur de développement et d'émancipation de la race humaine, est excessif. C'est par là que le personnalisme du courant humaniste rejoint la technocratie de Saint-Simon.

 
Globalement les théories sur les motivations ont orienté les entreprises vers le management participatif. Par rapport à l'organisation tayloriste, on y trouve une part plus grande pour l'initiative, la prise en compte des desiderata des collaborateurs et la responsabilité personnelle de chacun. Tout cela convient à la conception chrétienne qui affirme que l'homme est un être doté d'intelligence et de volonté et que le travail qu'il accomplit porte, à ce titre, son empreinte personnelle.

Mais c'est ici ou là, sur le terrain, là où le taylorisme recule, que le chrétien verra un progrès par rapport au management tayloriste. Les attendus théoriques, eux, restent gravement déficients. Et ces déficiences ont d'ailleurs, elles aussi, des répercussions dans les faits. La vérité sur l'homme et sur le travail humain ne se résume pas à énoncer une liste des besoins de l’homme.

Qu'en est-il des motivations ? Qu'est-ce qui fait qu'on aime ou qu'on n'aime pas ? Un philosophe a répondu : "On n'aime pas la vie, c'est la vie qui aime". L'esprit réaliste aura plutôt tendance à penser que l'homme ne sait pas toujours au départ, ce qui le motive ou non. Mais il tirera de l'expérience l'occasion d'apprendre et de s'améliorer. La motivation, la vraie, vient plus tard. Il faut connaître pour aimer. Elle sort parfois de la difficulté vaincue, et de l'enseignement de la vie de travail. On ne choisit pas toujours en fonction de ses goûts, mais on apprend à aimer.

L'écoute des besoins des collaborateurs n'a qu'une valeur relative. Elle est nécessaire, elle est très souhaitable pour tous, mais elle ne saurait être valorisée au point de devenir un absolu.

Nous avons eu entre les mains un questionnaire émanant d'une entreprise dans lequel on demandait aux membres d'un service de noter leur responsable. Chacun devait donc s'exprimer (anonymement) pour dire si l'ambiance du service lui semblait bonne, si le responsable l'informait correctement, s'il lui semblait que ses suggestions étaient prises en compte, etc. Cet imprimé attestait que la direction de l'entreprise en était venue à penser que la réponse aux besoins et aux motivations des collaborateurs était la condition sine qua non du "bon management". Curieusement, elle n'appliquait pas le même principe pour ses proches collaborateurs. Quoiqu'il en soit, c'est le responsable de service qui se démotive dans de telles pratiques.

Les besoins ne correspondent pas infailliblement aux capacités réelles des individus. Nous avons en mémoire un jeune garçon, sorti du cursus scolaire avec un niveau 5ème, et qui se désolait de ne pas obtenir de ses supérieurs, l'autorisation de travailler sur les armoires électriques. Le travail souhaité par le jeune nécessitait en fait un niveau bac pro, complété d'une formation de deux ans aux techniques de l'entreprise.

Les vraies questions sont plutôt : faire de la motivation le critère d'appréciation du management est-il légitime ? L'homme trouve-t-il sa vocation en suivant systématiquement sa motivation ? Faut-il en rester à la motivation ? La préoccupation pour l'affectivité ne participe-t-elle pas d'une idée de l'homme qui doit s'accomplir dans toujours plus de liberté et dont la dignité consiste à trouver la capacité de satisfaire toujours plus et mieux ses besoins ? Bref, la motivation est-elle réellement le moteur de la vie humaine ou bien n'est-elle que le moteur de l'idéologie libérale ?

Les théories de management issues de l'analyse des besoins de l'homme au travail correspondent historiquement à une période où les Etats-Unis et à travers eux, les entreprises capitalistes étaient contestées. (Guerre froide, guerre du Vietnam, crise de Cuba, puis mai 68). L'entreprise "capitaliste" était alors désignée par les divers courants marxistes comme un lieu d'exploitation et d'aliénation de l'être humain. L'opposition au sein même des Etats-Unis se traduisait par divers mouvements contestataires (beatniks et autres). Il n'était pas sûr, à l'époque, que le "modèle américain" ait une vocation universelle. Dans les entreprises, le taylorisme surtout était attaqué. Il est certain que ces théories sur les besoins de l'homme s'inscrivent dans ce contexte avec l'objectif d'apporter une réponse à cette contestation.

Il s'agissait de contrer l'idée que l'entreprise aliénait. Ces théories ont contribué à rassurer, en développant l'idée que le management n'a rien de manipulateur, qu'il est, au contraire, tributaire des besoins du personnel. La puissance économique se présente dans ces travaux sous un jour bénin et non oppressif. Au contraire, elle offre une chance de développement personnel à chacun, les directions d'entreprises se devant de satisfaire les nouveaux besoins des salariés sous peine d'échec économique sans appel. Le fonctionnalisme semble être une réponse péremptoire. Si, d'aventure, un observateur critique trouvait un peu trop de distance entre la théorie et le terrain, s'il constatait que le management de certaines entreprises ne correspondait pas aux besoins exprimés et provoquait le mécontentement du personnel, tout s'expliquerait bien entendu par un retard dans l'adaptation du management aux vrais désirs du personnel. Le fonctionnalisme du nouveau management donnait un supplément d'âme au libéralisme.

L'enjeu dépassait la rivalité Est / Ouest. Il fallait aussi réconcilier l'entreprise avec la société. Il fallait que la société toute entière continue d'accepter que l'économie prime sur tout, y compris sur la politique. Il fallait que l'économie soit perçue comme le vecteur principal du progrès, non pas seulement économique, mais du progrès de l'homme. Ce prima de l'économique sur le politique est le terreau de la technocratie. Il fallait , en dépit de la mauvaise image du taylorisme, que cela continue.

Ces théories ont fortement contribué à mettre en selle le management participatif qui repose sur deux aspects :

• 1) une décentralisation du pouvoir dans les entreprises ;
• 2) le recours aux équipes ou aux groupes autonomes, etc. Le travail en équipe et la délégation permettent une plus grande souplesse dans l'organisation, une meilleure réactivité et plus de flexibilité. Cette stratégie d'organisation correspond aux besoins des entreprises qui doivent diversifier leurs produits et s'adapter à un marché de plus en plus changeant. L'influence du taylorisme était entrée en net recul car le mode de production en grande série ne correspondait plus aux nécessités du jour. Ces accommodements aux contextes particuliers de l'histoire rendent les théories elles-mêmes contingentes.

La diversité et l'hétérogénéité des besoins, les variantes de leurs classements révèlent chez nos auteurs une assez grande désinvolture, nous pouvons même dire un arbitraire certain. Ils voudraient conférer à leurs théories un "pouvoir explicatif". En fait, ils projettent dans leurs constructions intellectuelles les intentions et les orientations idéologiques de leur époque plus qu'ils ne décrivent la nature humaine ou ne déduisent de réels principes de direction.

Autrement dit, les théories nous en apprennent beaucoup plus sur le contexte d’émergence, sur ce qu'il " fallait penser " et sur ce qu’on cherchait à prouver, que sur l'homme au travail ou sur le management.

‘Motivation’ et ‘besoins’ sont des termes qui recouvrent trop de choses pour qu'on puisse mener une étude solide et pertinente. Constatons-le : la motivation peut être rationnelle. Elle réside alors davantage dans les motifs externes et objectifs d'agir. Cette motivation-là est essentiellement morale, dans la mesure où l'action envisagée concerne d'autres personnes et pèse la valeur des actes. Cette préoccupation n'apparaît chez aucun de nos auteurs.

Le terme de besoin recouvre des réalités hétérogènes, qui ne peuvent recevoir le même traitement. Par exemple, si je donne pour tâche à un chef de service de suivre son budget de fonctionnement, ce responsable a besoin d'outils de gestion, d'un ordinateur et de logiciels pour mener à bien cette tâche. La direction doit donc veiller à satisfaire ce besoin défini et limité. Pour bien travailler, les membres d'une équipe ont besoin de savoir sans ambiguïté ce qu’on attend d’eux et de disposer des outils adaptés. Il incombe bien évidemment à la hiérarchie de satisfaire au mieux ces besoins.

Le traitement du besoin sera différent si je fais référence au besoin de considération ou au besoin de reconnaissance. On pourra dire que l'encadrement se doit de reconnaître les personnes (i.e. traiter les gens comme des être conscients, capables d'intelligence et de volonté et qu'on peut informer, consulter, impliquer dans un projet, rendre responsables avec un degré d'autonomie défini, etc.). L'encadrement se doit également de reconnaître le service rendu (i.e. accorder un certain nombre de gratifications matérielles ou encore des gratifications attestant la reconnaissance des compétences et d'autres qualités par l'attribution de certains travaux ou de certaines responsabilités et bien sûr par la rémunération.) On voit ici que la reconnaissance ne pourra jamais être que limitée alors que le besoin de considération peut dépasser les possibilités de l'encadrement. Si l'entreprise est en difficulté financière, les faits montrent qu’il est même possible qu'il n'y ait aucune reconnaissance sous forme de rémunération. Les droits ne peuvent être respectés que dans le domaine du possible. On ne peut en sortir : l'homme est un être dépendant qui n'est pas la mesure et le maître de toute chose. Penser et se comporter comme s'il l'était constitue le principe de l'agnosticisme moral et religieux : l'homme est alors source unique de droits et n'a plus d'obligation. C'est aussi le principe de la guerre civile permanente.

Il en est de même pour les besoins de développement, tels que recensés sous des étiquettes diverses par les auteurs que nous avons mentionnés (les Y de Mc Gregor, les besoins de réalisation de soi dans la pyramide de Maslow ou les facteurs valorisants de Herzberg). Bien que l’idéologie prétende le contraire, l'entreprise ne peut pas dans toutes les situations concrètes, offrir à tout le monde des possibilités de développement et de promotion. Il y aura donc des mécontents. Dans la mesure où on aura enseigné que la légitimité des dirigeants s'exprime dans la satisfaction des besoins des personnes, on installe la rancœur et la dissension sociale. La théorie des besoins suppose que la conscience des besoins a toujours raison. Les termes de "besoin" et de "motivation" sont des pièges.

Nous pourrions, nous aussi, fabriquer un système des "besoins de l'homme au travail" où apparaîtraient les thèmes que nous cherchons en vain chez nos auteurs. Par exemple, nous pourrions dire qu'un des premiers besoins de l'homme au travail est de voir l'organisation dans l'entreprise ordonnée au bien commun, assurant l'ordre, (contre l'imprévision, les décisions arbitraires et sans lendemain), la justice (contre l'esprit de roublardise, les rapports de forces, les petits malins et les gros tricheurs), l'unité de la communauté de travail (contre les cloisonnements, les rivalités, les politiques contradictoires), et nous aurions raison.

Il n'y aurait aucun mal à présenter la morale sociale comme un système de "besoins",

• à condition de ne pas mélanger la psychologie avec la science morale,
• à condition de ne pas ramener les vérités objectives à des manifestations psychiques subjectives.
• A condition de ne pas transformer tous les besoins en droits.

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Dans son livre "L'enracinement", la philosophe Simone Weil parle aussi des "besoins vitaux de l'âme humaine", mais elle n'en fait pas un système psychologique. Nous ne pouvons tout citer, mais nous reproduisons ici, à titre de conclusion de ce cahier, ce qu'elle écrit à propos de la vérité.

"Le besoin de vérité est plus sacré qu'aucun autre. Il n'en est pourtant jamais fait mention. On a peur de lire, quand on s'est une fois rendu compte de la quantité et de l'énormité des faussetés matérielles étalées sans honte, même dans les livres des auteurs les plus réputés. On lit alors comme on boirait l'eau d'un puits douteux. (…)

Il n'y a aucune possibilité de satisfaire chez un peuple le besoin de vérité si l'on ne peut trouver à cet effet des hommes qui aiment la vérité."

Il ne fait aucun doute, pour les fonctionnalistes américains, que les besoins sont constitutifs de l'homme. Toutefois, certains besoins sont plus essentiels que d'autres. Les besoins du bas de la pyramide de Maslow constituent vraisemblablement les besoins les plus essentiels de l'espèce humaine. "Ils constituent en quelque sorte l'ontologie de l'être humain".

Les autres besoins ne sont que secondaires et naissent après que les premiers sont satisfaits. Une société développée comme la notre, satisfait depuis longtemps les besoins primaires. Nous en sommes donc au stade de développement correspondant à des besoins de plus en plus raffinés. Il en est de même au travail. L'idée de progrès se fonde sur la capacité d'une société à satisfaire les besoins des individus. Ce que doit être une société change donc avec le stade d'évolution des besoins.

On peut dire des études du management par l'analyse des besoins qu'elles fonctionnent comme des courroies de transmission de l'idéologie libérale officielle. Le mécontentement des employés vient de la déficience de l'encadrement. La bonne motivation des employés vient du respect des besoins et des aspirations des employés et donc du respect du principe fonctionnaliste qui fonde l'idéologie officielle. On peut résumer le fonctionnalisme à la phrase "Nous sommes là pour vous servir." Mais quel homme va-t-on "servir"? Le libéralisme suppose l’homme indépendant : l’intelligence et la volonté coupées de la morale ; L'homme intelligent agit rationnellement pour satisfaire ses besoins ; l’économie, la science et la technique sont indépendantes du bien commun de la société et ne servent qu'à satisfaire les besoins de l'homme . L'être huamain ne progresse plus vers sa perfection par le respect des obligations morales que discerne son intelligence pratique, il " se réalise " en écoutant et en suivant ses besoins.

Dans son discours du 7 septembre 1947 cité au début de ce cahier, Pie XII parle d'intoxication et d'anémie religieuse. Il s'agit d'une intoxication aux Droits de l'homme, au droit d'avoir des droits. L'individu est source du droit. Ses besoins deviennent donc des droits. Lorsque l'individu ne perçoit plus le bien commun il ne se trouve plus aucune obligation vis à vis de la société. Il ne perçoit plus que ses propres besoins, son propre volontarisme ; il devient à lui seul sa propre référence. Le fonctionnalisme assigne à la société le rôle de satisfaire le plus grand nombre possible de besoins individuels. Or, aucune société ne peut satisfaire tous les besoins.

Le management, dans la mesure où il reste un acte de direction, doit être orienté vers le bien commun de l'entreprise, vers le bien commun de la communauté de travail, vers le bien commun de la société toute entière. Ce bien commun social inclut d'ailleurs le respect de la nature humaine et de sa vocation, ainsi que le souci des familles, cellules de base de la société. Il ne s'agit donc pas de dénier à chacun le droit de travailler pour gagner honnêtement sa vie, avoir un salaire et pourvoir ainsi aux besoins de sa famille ou à ses besoins propres. Mais la poursuite des biens particuliers individualistes, même légitime, n'est pas l'objet premier de la direction des entreprises. Au risque de nous répéter, les théories du management par les motivations procèdent d’erreurs sur la société, sur le travail humain et sur la nature humaine.

L'hypothèse de l'essence humaine contenue dans les besoins de l'homme conduit loin. Elle permet d'affirmer que tous les êtres humains ont les mêmes besoins : par le fruit de l’évolution, tous les hommes sont Y. En conséquence, les entreprises doivent avoir le même style de direction. Sur le plan des entreprises, on exporte le management d'un pays à l'autre, clé en mains.

Ce postulat d'universalité, posé là où il disconvient, (c'est à dire au niveau subjectif de l'homme) en vient à nier toute spécificité. Si les besoins sont identiques, les fonctions doivent l'être aussi. Tout doit être semblable. Les différences constituent des anomalies, des retards dans l'évolution. Or, qu'en est-il ?

Le libéralisme niveleur cherche à se reproduire partout à l'identique L'expérience prouve qu'on n'exporte pas le management d'un pays à l'autre sans rencontrer de grandes difficultés. On ne peut pas prendre de décisions en France comme on en prend au Canada. Les rapports humains, les relations de pouvoir, ne sont pas les mêmes. On doit compter avec le contexte, avec l'histoire. Dans son message de Noël 1956, Pie XII déclarait : " La vie sociale, en effet, est une réalité venue à l’existence de façon lente, à travers de nombreux efforts, et par l’accumulation des contributions positives fournies par les générations précédentes. C’est seulement en appuyant les nouvelles fondations sur ces couches solides qu’il est possible de construire encore quelque chose de nouveau. La domination de l’histoire sur les réalités sociales du présent et de l’avenir est donc incontestable et ne peut être négligée de quiconque veut y mettre la main pour les améliorer ou les adapter aux temps nouveaux. " Ce contexte, cette histoire font même partie du bien commun et définissent la communauté dans sa spécificité. Mais le contexte et l'histoire embarrassent le management fonctionnel comme autant de facteurs bloquants et retardataires

Le management participatif a été annoncé par les théories sur les besoins de l’homme. Or, on sait que ce management célèbre le travail comme une " valeur ", a tel point qu’on ne voit pas, si l’on en croit les auteurs, ce qui pourrait limiter l’enthousiasme au travail. Cette exagération, propre à l’époque moderne, a été rendue possible principalement pour deux raisons.

1) On ne considère plus le travail sous son double aspect : œuvre de l’intelligence et de la volonté, attestant la domination de l’homme sur la matière, mais aussi nécessité du travail pour se procurer, parfois au prix de pénibles efforts, les biens nécessaires à la vie et à l’entretien de la vie. Ce second aspect atteste la dépendance de l’homme, mesuré et limité par la réalité. C’est du second aspect que nos auteurs cherchent à se débarrasser

2) On confère aux besoins de l’homme une dimension ontologique, ce qui revient à donner à l’homme l’obligation d’écouter et satisfaire ses besoins pour aller vers sa perfection. (En langage moderne : pour se réaliser.)

Le côté pénible du travail est revu et corrigé. Voici comment. L’opposition de l’homme " Adam " à l’homme " Abraham " chez McGregor ou chez Herzberg, ne correspond en rien à la doctrine de l’Eglise. Pour la doctrine catholique, le travail existait avant la chute " Croissez et multipliez. Dominez toute la terre. " (Gn. I, 27-28) Il ne fut pas supprimé après la chute. Il reçut un caractère pénible, fruit du péché et remède au péché. " A la sueur de ton front, tu mangeras ton pain jusqu’à ce que tu retournes à la terre, puisque tu en fus tiré. " (Gn. III, 17)

Le travail humain a donc deux caractéristiques qu’il convient de ne pas séparer. Il n’y a pas lieu de distinguer deux types d’hommes, comme le fait McGregor, mais de noter le double caractère du travail. Chez Herzberg, l’homme " Adam " et l’homme " Abraham " figurent deux parties de la nature humaine : la partie animale et la partie supérieure, vraiment humaine, alors qu’il convient de noter les deux caractéristiques du travail. Il est par ailleurs excessif de ravaler Adam au rang de l’animal cherchant à éviter la douleur. Adam est le premier homme, le père du genre humain. Inutile d’en faire un primitif. Si l’on veut distinguer l’homme de l’animal, il est vain d’évoquer le mythe évolutionniste. Il suffit de mentionner la raison. C’est par ce critère que l’homme se différencie de l’animal : l’homme étant doté de raison, l’animal en étant dépourvu. L’homme est un être spirituel, pourvu d’intelligence et de volonté. C’est une personne. On peut, dans la nature humaine, discerner la personne, créée à l’image de Dieu.

Les exagérations, imprécisions, confusions en série que renferment les théories sur les besoins de l’homme, débouchent sur une vision erronée de l’homme, de la société et du travail humain. Vision qui n’est pas sans danger. Qui ne voit, par exemple que le manque de motivation au travail risque d’être interprété comme l’appartenance au type humain X, sujet arriéré, en retard de plusieurs génération ? Certes, on peut invoquer la faute du management, mais il est clair que la distinction entre l’homme " Adam " et l’homme " Abraham " ne présage rien de bon. Le manque de motivation peut aussi être interprété comme un retard sur l’évolution ou le signe de la réprobation divine, à moins qu’il soit la marque à la fois du retard sur l’évolution et de la réprobation divine. L’obligation officielle d’être heureux et motivé au travail est une convention qui s’appuie sur l’évolutionnisme et sur un présage de Salut. C’est ainsi qu’on en arrive à glorifier le travail.

La deuxième raison de cette glorification du travail vient de l’importance ontologique accordée aux besoins. Ils sont constitutifs de l’être de l’homme : l’obligation morale se résume donc à écouter ses besoins et à les satisfaire.

L’erreur philosophique tient en peu de mots : la perfection de l’homme c’est la vie intellectuelle et morale. C’est dans la volonté allant vers le bien qu’il trouve sa vraie liberté. A rebours, les besoins de l’homme n’expriment pas la perfection de la nature humaine, parce que cette nature humaine, même régénérée part la grâce du baptême, reste blessée, désordonnée, dominée par les passions. Les passions, dont l’orgueil, se mêlent à tout, y compris au besoin de responsabilité, au besoin de créativité, etc.

Herzberg, si possible plus que McGregor ou que Maslow, contribue à la glorification du travail, dans la mesure où il étudie les motivations dans le travail lui-même et non dans la généralité de la psychologie ou de la sociologie. Cette position a pour conséquence de conférer au travail le statut de l’activité morale par excellence, puisqu’elle permet la réalisation de l’homme. Mieux encore, le facteur " Abraham ", chéri de Dieu, transfère au travail ce qui ressort en fait de la vie surnaturelle et de la Grâce.

Dès lors, le travail devient le facteur d’accomplissement et d’émancipation du genre humain.

Il est maintenant opportun de (re)lire, en antidote, un passage de la lettre encyclique que saint Pie X écrivait à propos du Sillon de Marc Sangnier. Les contextes sont différents, les lieux et les acteurs le sont aussi. Mais la volonté d'émancipation de l'homme est la même. Les théories des besoins de l'homme tendent à conférer à l'être humain une dignité qui n'est pas chrétienne.

Le Pape saint Pie X écrivait :

"A la base des notions sociales fondamentales, le Sillon place une fausse idée de la dignité humaine. D'après lui, l'homme ne sera vraiment homme, digne de ce nom, que le jour où il aura acquis une conscience éclairée, forte, indépendante, autonome, pouvant se passer de maître, n'obéissant qu'à elle-même et capable d'assumer et de porter sans forfaire les plus graves responsabilités. Voilà de ces grands mots avec lesquels on exalte le sentiment de l'orgueil humain ; tel un rêve qui entraîne l'homme, sans lumière, sans guide, et sans secours, dans la voie de l'illusion, où, en attendant le grand jour de la pleine conscience, il sera dévoré par l'erreur et les passions. Et ce grand jour, quand viendra–t-il ? A moins de changer la nature humaine (ce qui n'est pas au pouvoir du Sillon), viendra-t-il jamais ? Est-ce que les saints, qui ont porté la dignité humaine à son apogée, avaient cette dignité là ? Et les humbles de la terre, qui ne peuvent monter si haut et qui se contentent de tracer modestement leur sillon, au rang que la Providence leur a assigné, en remplissant énergiquement leurs devoirs dans l'humilité, l'obéissance et la patience chrétiennes, ne seraient-ils pas dignes du nom d'hommes, eux que le Seigneur tirera un jour de leur condition obscure pour les placer au ciel parmi les princes de ce peuple ?"

Loin du développement de soi et de l'appétit de promotion, le travail obscur des humbles a aussi un sens. Cher lecteur, puissions-nous compter parmi ceux qui aiment la vérité, pour en vivre.

Hugo Clementi