La direction par objectif : conditions positives

La direction par objectifs (Peter Drucker) ou la direction participative par objectifs (Octave Gélinier) peut être une organisation moralement très acceptable. Certaines pratiques adoptent plusieurs principes allant dans le sens d’une saine conception du travail : on considère l’homme comme sujet de son organisation et de son travail : on lui octroie une certaine autonomie dans le choix de divers moyens et l’effort, couronné de succès, peut objectivement être reconnu et sanctionné comme tel en toute équité. Commençons par énoncer les éléments positifs. Nous pourrons ainsi mieux comprendre en quoi certaines pratiques actuelles portent à faux et attestent de graves lacunes aussi bien intellectuelles que morales.

1.) Veillons d’abord à ne pas appeler " objectif " tout et n’importe quoi. On confond souvent objectif et activité. En principe, un objectif diffère d’un standard de performance ou d’une simple norme à respecter. Il faut convenir qu’un objectif est le résultat d’une action, et non l’observation d’une norme durant le temps que dure une activité. Prenons l’exemple d’un match de rugby. Une équipe invitante aura pour objectif de gagner chez elle, devant son public. Si les invités sont beaucoup trop forts et s’avèrent impossibles à battre, l’équipe invitante pourra avoir l’objectif plus modeste … de marquer au moins un essai. L’objectif ne peut pas consister à rester bien coordonnés, ou encore à se porter tous en défense en cas d’attaque adverse dangereuse, etc. Avoir un objectif, c’est viser le résultat d’une action. 3

2.) Avoir un objectif ne signifie pas qu’on répond à la demande d’un tiers. A moins que l’on considère les objectifs comme minutieusement définis par la direction et comme non négociables, ce qui supprime l’autonomie. La direction par objectifs suppose un sujet en position relativement autonome. Il doit donc développer une visée personnelle de son action. Dès lors, se pose la question de la coordination de l’action avec le reste de l’entreprise, et c’est là qu’intervient normalement la hiérarchie. Son rôle est de faire converger le travail de chacun avec une cohérence suffisante vers le bien commun de l’entreprise4. Avoir un objectif signifie qu’on dispose ou qu’on élabore des moyens en fonction de jugements et de choix personnels. Quand la notion d’objectif se conjugue avec une capacité d’autonomie, le sujet doit pouvoir prendre des initiatives qui entrent dans responsabilité.

3.) Un objectif se détermine par une étude qui consiste à prendre en compte les données réelles d’une situation : besoins des clients, état de la concurrence, évolution des produits, etc. ainsi que les possibilités d’action à notre portée : coût de fabrication, capacité de production ou capacité d’investissement. L’étude oblige de partir des faits et favorise le réalisme.

4.) La direction générale de l’action se déterminera à partir d’hypothèses aussi vraisemblables que possibles et de propositions qu’il importera d’expliciter de manière précise. On s’aidera de questions clés telles que : Que sommes-nous ? Quelle est notre finalité ? Qu’attend-on de nous ? Qu’avons-nous le droit de faire ? En quoi notre action peut-elle être nuisible pour certains ? Où en sommes nous ? Quel est notre but ? Allons-nous dans la bonne direction ? etc. Ces questions intéressent l’intellect pratique. Elles développent l’esprit de méthode et de prudence.

5.) On détermine enfin l’objectif. Préalablement à l’exécution, le Directeur, le cadre, l’employé qui travaille selon un objectif devra obtenir de sa hiérarchie un accord. Il doit s’assurer que les activités qu’il compte déployer et les méthodes retenues conviennent à l’entreprise. L’accord doit également porter sur les ressources mises à contribution et sur la mesure du résultat. Un accord, c’est l’entente entre les parties. C’est une manière d’être solidaires.

Les parties prenantes doivent faire preuve de l’imagination et de l’ambition qui caractérisent les caractères réalisateurs, mais le réalisme et la prudence ne perdent pas leurs droits.

6.) On convient de points de contrôle de la progression. Le Directeur pour lequel on réalise l’objectif doit savoir à tout moment où l’on en est : il doit toujours rester capable de prévoir la date de réalisation de l’objectif. Le degré d’autonomie des collaborateurs dépend davantage du mode de contrôle qui porte, ou bien sur l’état d’avancement et les dates de réalisation (ce qui laisse une grande latitude d’action), ou bien sur les moyens employés, les méthodes et les diverses normes et standards observés (ce qui restreint le degré d’autonomie).

Les communications et les relations de travail qui s’instaurent autour des objectifs revêtent une importance particulière. Nous nous bornerons ici à formuler trois remarques.

• La communication entre un responsable et son collaborateur titulaire d’un objectif ne doit pas se borner au contrôle final ou aux contrôles périodiques que l’on a décidés ensemble. Particulièrement dans le cas où ce responsable travaille dans le même lieu que le collaborateur, il est indispensable qu’il manifeste un intérêt naturel pour la mise en place des moyens, l’avancement des travaux, etc. Plus la communication quotidienne est pauvre et plus les contrôles risquent de se passer dans une atmosphère contrainte, manquant de franchise et de vérité. Il est erroné de penser que sous prétexte de respecter " l’autonomie " du collaborateur, on ne s’intéresse pas à ce à ce qu’il fait alors que l’objectif a été déclaré important. Il n’y a rien de pire qu’un responsable qui constate des défaillances et ne dit rien pendant 6 mois, voire un an, pour déplorer ensuite certaines lacunes ou certains manquements. Nous avons connu le cas d’un ingénieur, nouvellement promu à un poste d’encadrement. Il eut d’emblée beaucoup de difficulté avec une équipe de techniciens chevronnés qui n’appréciaient pas d’être chapeautés par un ingénieur débutant. Pendant un an, son directeur ne lui dit rien et ne l’aide nullement à surmonter les difficultés que lui signale l’ingénieur. Puis, il lui fait savoir qu’il est mécontent de lui et qu’il va se passer de ses services. Le cas n’est pas isolé.

Il est erroné de penser que le contrôle ou plus simplement la demande d’informations sur l’état d’avancement d’une action restreignent l’autonomie du collaborateur. Cette autonomie est en fait proportionnelle aux moyens qui lui sont confiés, aux initiatives qu’il est en droit de prendre, aux pouvoirs effectivement délégués.

• La mise en place d’objectifs demande qu'on s’entende sur l’essentiel de l’action. Il doit s’instaurer une relation de confiance. C’est possible, à la condition toutefois que les objectifs ne se multiplient pas. A l’échelon individuel nous savons tous que le meilleur moyen de ne rien faire est de vouloir tout faire. Fixer un objectif suppose donc une hiérarchie d’importance sur laquelle on est d’accord : le collaborateur sait ce qu’on attend de lui et le responsable sait ce que le collaborateur est prêt à faire. Or comment concilier ce sage conseil de modération avec la pléthore d’indicateurs généralement en place et avec le " reporting " qui s’intensifie dès le premier incident ?
• Un objectif n’est pas fait pour entraîner les collaborateurs à sauter toujours plus haut. Il est fait pour répondre aux besoins d'une situation. Il vaut bien mieux fixer un objectif cohérent avec la situation de l’entreprise plutôt que de faire de ce mode de management une sorte de test permanent. Nous avons connu le responsable d'un service qui avait donné à l’un de ses contremaîtres un objectif assez ambitieux. L’homme travaillait bien et l’objectif allait être atteint. Nous avons eu l’occasion de parler avec ce responsable. Voici en peu de mots la teneur de notre entretien

- Votre contremaître va certainement atteindre son objectif. Il est techniquement très au point.

- Oui, j’en suis content. L’an prochain, nous lui donnerons un objectif encore plus ambitieux.

- Et s’il l’atteint encore ?

- L’année d’après l’objectif sera encore plus haut.

- Mais, il finira bien par ne pas atteindre l’objectif si vous montez ainsi la barre tous les ans !

Le goût de la performance peut ne pas être absent, mais fixer des objectifs systématiquement chaque année plus ambitieux que l’année passée finira par rencontrer les limites du collaborateur. La motivation pour un objectif que l’on sait fondé par l’urgence d’une situation ou l’opportunité de telle ou telle action est infiniment supérieure à celle qui s’attache à un objectif dont la finalité réelle est " faire donner à quelqu’un le meilleur de lui-même ". Cette optique productiviste teste les limites des capacités des collaborateurs qui, lorsqu’ils ont tout donné, ne peuvent donner davantage. L’objectif permet au collaborateur d’apporter sa contribution à la solution d’un problème, à l’amélioration d’une situation. Il se démotivera certainement à se sentir perpétuellement sur la sellette.