Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (1923 – 2000) 

Psychologue clinicien, F. Herzberg est, de même que ses collègues théoriciens des besoins de l'homme, un universitaire, professeur de Management à l'université de l'Utah. Volontaire américain en poste au camp de Dachau, dès la libération de celui-ci, il comprend qu'une société "devient folle lorsque les gens sensés se conduisent d'une manière insensée".

Il travaille ensuite pour le compte du Public Health Service américain où il constate certains manques dans le domaine de la psychologie industrielle. Il va essayer de les combler en innovant par l'étude des motivations de l'homme au travail, non plus seulement à travers les relations (cf. Mayo) ni à travers les facteurs psychologiques (cf. Maslow), ni à travers l'évolution sociologique (cf. Mc Gregor) : Herzberg tient compte du travail dans son contenu. (Ce qui, somme toute, paraît assez normal pour étudier les motivations de l'homme au travail). Il étudie le travail comme le composé d'une situation, d'une position hiérarchique, et de tâches liées au poste de travail lui-même. Il distingue dans ce composé deux séries de facteurs de motivation, à savoir les facteurs externes au travail lui-même : les éléments économiques (rémunération, conditions de travail), les éléments relationnels (personnalité du supérieur ou des collègues) que Herzberg appelle facteurs d'hygiène ; et les facteurs plus internes du travail tels que l'intérêt du travail en lui-même, la responsabilité ou le progrès personnel, qu'il qualifie de facteurs de motivation. Si l'on suit Herzberg, le travail de ses prédécesseurs porte en grande partie sur les facteurs d'hygiène dans la mesure où ils n'ont pas examiné exactement la teneur du travail, mais plutôt les conditions dans lesquelles était effectué le travail.

Herzberg répond à Peter Drucker, qui remarquait qu'un besoin économique une fois satisfait, devenait de moins en moins "satisfaisant", mais qu'il ne perdait pas pour autant tout pouvoir. Pour F. Herzberg, les facteurs d'hygiène n'ont qu'un pouvoir éphémère de provoquer de la satisfaction. En revanche, leur pouvoir de générer de l'insatisfaction semble beaucoup plus fort et beaucoup plus durable. Si l'on prend l'exemple du salaire, à mesure que la satisfaction pour la rémunération diminue, croit l'insatisfaction. Retenons donc : les facteurs d'hygiène, une fois satisfaits, restent actifs en négatif à mesure que la satisfaction décroît.

En regard des facteurs d'hygiène, les facteurs de motivation proprement dits (parfois appelés facteurs valorisants) ont un pouvoir de satisfaction plus fort et surtout plus durable que celui des facteurs d'hygiène.

Ce qui, en tableau, peut se résumer comme suit.

Dans un second ouvrage, Herzberg cherche à donner une portée universelle et intemporelle à sa théorie par des références bibliques. Il stipule d'abord que l'homme a deux sortes de besoins : "son besoin animal d'éviter la douleur, et son besoin humain de se développer psychologiquement". Il illustre sa théorie par les exemples d'Adam et d'Abraham. Adam, après son expulsion du paradis terrestre, se trouve contraint de travailler pour survivre. "L'animal Adam" cherche par son travail à éviter la souffrance. Abraham, au contraire, incarne "l'humain Abraham", qui cherche à se réaliser et à s'accomplir dans sa tâche. L'individu est malheureux si le facteur hygiène est absent ; mais la présence de ce facteur n'entraîne pas la satisfaction. Celle-ci est réservée aux facteurs valorisants.

C'est pourquoi Herzberg préconise une organisation industrielle susceptible d'offrir le facteur "Abraham" de la motivation. Ce facteur est le "Job Enrichment" ou "enrichissement des tâches". Les entreprises où ce principe a été appliqué ont confié plus de responsabilité aux employés et aux ouvriers et leur ont accordé une plus grande capacité d'initiative. A mesure que l'emploi s'enrichit, le contrôle devient moins nécessaire. La hiérarchie se raccourcit. C'est sans doute le point le plus important qu'aient retenu les entreprises dans leurs stratégies de restructurations.

Pour éviter toute confusion quant à "l'enrichissement des tâches" Herzberg met en garde contre des modes d'organisation qui se ramèneraient à une simple augmentation de productivité ou encore à un réaménagement des postes de travail en vue de diminuer la pénibilité. Faisons directement référence à l'auteur qui énumère quelques fausses recettes.

• "Lancer un défi à l'employé en augmentant le rendement qu'on attend de lui. S'il serre 10 000 boulons par jour, essayer de voir s'il peut en serrer 20 000. L'opération arithmétique que cela implique démontre qu'en multipliant 0 par 0 on obtient encore 0.
• Ajouter une autre tâche sans signification à la tâche existante, habituellement une activité de routine. L'opération arithmétique consiste ici à additionner 0 + 0.
• Faire tourner les employés dans des postes différents. Cela revient à laver des assiettes pendant une certaine période, puis à laver les couverts. L'opération arithmétique consiste à remplacer un 0 par un autre 0.
• Retirer les parties les plus difficiles de la tâche confiée, de façon à libérer le travailleur pour qu'il puisse accomplir d'autres tâches moins difficiles. Cette approche se ramène à procéder à une soustraction dans l'espoir d'effectuer une addition."…

En fait, Herzberg révoque en doute bien des outils de l'organisation scientifique du travail. L'enrichissement des tâches va dans le sens d'une plus grande autonomie, vers plus de responsabilités, et une montée en compétences. Si tout cela est possible, la motivation sera plus facilement au rendez-vous.

Les thèses de Herzberg seront difficiles sinon impossibles à appliquer à tout contexte autre qu’un simple rapport maîtrise – équipe de production. Encore faudra-t-il que la politique générale s’y prête. Or, la forme de l'entreprise et les conditions économiques actuelles engendrent, depuis 1980 au moins, une bien trop grande instabilité pour pouvoir recevoir cette théorie au niveau de la direction d'une entreprise.

Par ailleurs, les considérations sur les facteurs d'hygiène et les facteurs valorisants forment deux compartiments qui ne sont pas aussi étanches que le pense Herzberg. La systématisation des motivations est sans doute séduisante, par son côté émancipateur. Mais le partage entre facteurs d'hygiène et facteurs valorisants sera-t-il aussi net sur le terrain que sur le papier ? Que dire d'une évolution de poste qui nécessite un travail de négociation et de contacts divers et variés, mais qui retire un travail de conception et de réalisation qui plaisait au départ ? Autre exemple : la rémunération du travail, facteur externe au contenu du travail s'il en est, rangé dans les facteurs d'hygiène. Ne joue-t-elle pas un rôle premier dans la "promotion" qui, elle, se trouve recensée dans les facteurs valorisants ? Il est difficile de dire que certains facteurs d'hygiène, de par leur signification sociale, ne sont pas des facteurs valorisants.

C'est par là que l'appartenance libérale de Herzberg se manifeste le plus. Pour notre auteur, les facteurs sociaux ne sont pas valorisants. Les facteurs personnels le sont beaucoup plus.  Pour cette raison, que le côté relationnel se trouve classé dans les facteurs d'hygiène. Herzberg rencontre sur ce point précis la pensée de Maslow qui déclarait les besoins sociaux antérieurs aux besoins psychologiques individuels. On touche ici au fondement même du libéralisme.

Ici ne s'achève pas le commentaire que nous pouvons faire. Laissons Hugo Clementi compléter

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