Mc Gregor, les X et les Y

Psycho-sociologue américain, Douglas McGrégor formule en 1960, dans son ouvrage La dimension humaine de l'entreprise, la théorie X (management autoritaire) et la théorie Y (management participatif.) Une des idées clés de McGrégor est que les divers styles de direction des entreprises résultent directement des convictions et des conceptions de leurs dirigeants : "derrière chaque décision de commandement ou d'action il y des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes".{mosimage}

La théorie X suppose ce qu'avaient exprimé les tenants du taylorisme (cf. citation de Le Chatelier) : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n'aiment pas le travail. Ils ont besoin, pour travailler, d'avoir la perspective d'un gain. Ils ne recherchent pas les responsabilités et sont incapables de trouver des motivations dans le travail. Pour les forcer à avancer, il faut mettre en place un certain nombre de mesures de rétorsion.

La théorie Y, au contraire, postule que les individus, en réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent s'accomplir personnellement et progresser dans l'exercice des responsabilités.

Si nous admettons que le travail de Mc Gregor correspond à une théorie de management, nous devons d'abord poser la question de son objet. Quel est-il ? Les X et les Y représentent-ils, pour Mc Gregor des théories sur la nature humaine qui serait orientée structurellement vers le pôle X ou le pôle Y ? Ou bien les X et les Y représentent une typologie de conceptions sur l'homme qui animeraient les dirigeants ? La réponse n'est pas aisée. McGregor indique que l'origine de la théorie X est à rechercher dans la Bible, dans le bannissement d'Adam et Eve du paradis terrestre, (Genèse III, 17) "A l'homme Dieu dit " : Parce que tu as écouté la voix de ta femme et que tu as mangé de l'arbre dont je t'avais interdit de manger, maudit soit le sol à cause de toi ! A force de peine tu tireras subsistance tous les jours de ta vie. Il produira pour toi épines et chardons et tu mangeras l'herbe des champs. A la sueur de ton visage tu mangeras ton pain jusqu'à ce que tu retournes au sol puisque tu en fus tiré."

Mc Gregor retrouve ce classement de l'humanité dans l'Athènes de Périclès du côté de la société Y, et dans Sparte du côté de la société X. Toutefois, ces indications suffisent-elles pour affirmer que McGregor tient les théories des X et des Y pour des théories sur la nature humaine ? Certainement pas. La question est importante, car nous devons savoir si McGregor s'est penché sur la nature humaine ou bien s'il s'est penché sur l'étude des idées et des conceptions des dirigeants. Si McGregor étudie les conceptions de management et non la nature humaine, la référence au bannissement d'Adam, liée à la conception X, indique que notre auteur croit que le Dieu de la Bible est issu d'une conception autoritaire toute humaine, exprimée dans la pensée judéo-chrétienne, projetée ensuite sur la société et sur le travail en particulier. C'est la conception classique des rationalistes allergiques aux considérations religieuses. S'il croit véritablement que les X et les Y sont deux types humains attestés par la Bible, c'est qu'il donne au texte sacré une interprétation à saveur protestante, teinté de prédestination.

Les principales affirmations des théories X et Y, que nous reproduisons ci-après, sont toutes tirées de La dimension humaine de l'entreprise. 

Théorie des X

"Théorie X : point de vue traditionnel sur la direction et le contrôle :

1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu'il fera tout pour éviter.

2. A cause de cette aversion caractéristique à l'égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.

3. L'individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d'ambition, recherche la sécurité avant tout". (p 28)

Théorie des Y

Les hypothèses fondamentales que l'on trouve dans la Théorie des Y sont tout à fait opposées à celles de la Théorie des X.

"1. La dépense d'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. L'individu moyen n'éprouve pas d'aversion innée pour le travail. Dans certaines conditions contrôlables, le travail peut être une source de satisfaction (et sera volontairement accompli) ou une source de sanction (et sera évité si possible).

2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.

3. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées à leur réalisation. La plus importante de ces récompenses, c'est à dire la satisfaction de l'ego et du besoin de réalisation de soi, peut s'obtenir directement par l'effort dirigé vers les objectifs.

4. L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter, mais à rechercher les responsabilités. Le fait d'éviter les responsabilités, le manque d'ambition, l'importance conférée à la sécurité sont généralement les conséquences de l'expérience et non pas des caractéristiques innées de l'être humain.

5. Les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées dans la population.

6. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de l'individu moyen n'est que partiellement employé". (p 40)

Revenons encore une fois à l'objet d'étude de McGregor. Les deux grandes catégories de management (directif et participatif) résultent-elles des conceptions des managers ou bien les X et les Y désignent-ils deux pôles d'une nature humaine qui expliquerait le management orienté tantôt sur les caractéristiques X, tantôt sur les caractéristiques Y ? Autrement dit : le management découle-t-il des opinions subjectives des managers ou bien de la réalité ? Il semble que McGregor n'ait jamais tranché l'alternative et qu'il ait pensé des deux manières. A preuve : il est vraisemblable qu'il pense parfois décrire la nature humaine, puisqu'il introduit la notion d'évolution, à certains moments, pour passer du comportement des X au comportement des Y. Il classe alors les désirs humains en ordre "croissant", partant des besoins X pour aller vers les besoins Y. les comportements de la théorie des X, peuvent se rapporter à un stade de développement social. Ultérieurement, les besoins humains évoluant, les individus adoptent les comportements Y. McGregor introduit dans le management une pensée évolutionniste et progressiste qui semble se rapporter davantage à l'étude du sujet humain qu'aux conceptions de management. Mais ce point de vue évolutionniste n'élimine pas, chez McGregor, la possibilité d'étudier les conceptions des managers (conceptions X ou Y) : le point de vue évolutionniste vient s'ajouter. Reste pendante la question de savoir si la théorie des X et des Y correspond à des types humains ou uniquement à des conceptions subjectives.

Voici quelques extraits de La dimension humaine de l'entreprise qui expriment l'essentiel des opinions de McGregor. Il décrit d’abord une nature censée être humaine

"L'homme est un animal qui a des besoins – aussitôt qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la mort. L'homme fait un effort continuel ou travaille si vous voulez, pour satisfaire ses besoins. (…) (Op. cit. p. 30)

Quand les besoins physiologiques sont raisonnablement satisfaits, ceux du niveau supérieur commencent à dominer le comportement de l'homme – à le motiver. Ce sont les besoins de garantie, de protection contre les dangers, les menaces et les privations… Ce dont il a besoin, c'est "de la meilleure situation possible." Quand il est sûr de cela, il est plus que désireux de prendre des risques. Mais quand il se sent menacé et dépendant, son plus grand besoin est un besoin de protection et de sécurité. "

Mc Gregor introduit un facteur d’évolution

" Quand les besoins physiologiques de l'homme sont satisfaits et qu'il n'est plus anxieux pour son bien être physique, ses besoins sociaux deviennent d'importants moteurs de son comportement ; besoins d'appartenance à quelque chose, d'association, besoins d'être accepté par ses semblables, de donner et de recevoir de l'amitié et de l'amour. (…)

Au-dessus des besoins sociaux, (…) nous trouvons des besoins d'une très grande importance pour la direction et pour l'homme lui-même. Ce sont des besoins de l'ego ; ils sont de deux sortes :

1. les uns se rapportent à l'estime qu'on a de soi même : besoin de respect et de confiance en soi, d'autonomie et de réussite, de compétence, de savoir ;

2. les autres se rapportent à sa propre réputation : besoin d'avoir un statut, d'être reconnu et apprécié et besoin d'être digne du respect de ses semblables. Contrairement aux besoins inférieurs, ceux-ci sont rarement satisfaits : l'homme cherche indéfiniment à satisfaire davantage ses besoins, dès qu'ils deviennent importants pour lui ". (p. 31)

De ces stades d'évolution, il résulte que les théories X ou Y peuvent être parfois adaptées et parfois inadaptées. La responsabilité du dirigeant consistera donc à identifier sans se tromper les besoins de ses employés. En passant à la description de conceptions de management, Mc Gregor retient toujours l’idée d’évolution. Mais on ne sait plus s’il s’agit de l’évolution de la nature des hommes ou bien s’il s’agit de l’évolution des idées. Il cumule en fait l'hypothèse de l'évolution, l'hypothèse nouvelle de l'existence de natures humaines X et Y et l'étude de conceptions managériales.

"La carotte et le bâton", théorie de la motivation associée à la théorie X, "marche" assez bien dans certaines circonstances. La direction peut procurer ou retirer les moyens de satisfaire les besoins physiologiques et dans certaines limites, les besoins de garantie. L'emploi lui-même est un de ces moyens, ainsi que le salaire, les conditions de travail et autres avantages. Aussi longtemps que l'individu luttera pour sa subsistance, ces moyens permettront de le contrôler. L'homme tend à vivre seulement pour gagner son pain quand il y en a peu. Mais la théorie "de la carotte et du bâton" ne marche plus du tout une fois que l'homme a atteint un niveau de subsistance convenable et est motivé principalement par des besoins supérieurs. La direction ne peut pas donner à l'homme le respect de soi, le respect de ses camarades, ni satisfaire ses besoins de plénitude. On peut créer des conditions qui encouragent l'homme à chercher par lui-même de telles satisfactions ou on ne s'y prête pas, et on le frustre (…)

La philosophie du commandement par direction et contrôle – qu'il soit rigide ou souple – n'est pas propre à fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels elle s'appuie sont des moteurs de peu d'importance dans notre société contemporaine. La direction et le contrôle sont de valeur limitée pour motiver les hommes dont les besoins importants se rapportent au social et à l'ego". (p. 35).

Il résulte des théories de McGregor que les directions d'entreprises sont les principales responsables de la motivation du personnel. Alors que la théorie des X pouvait donner à l'encadrement l'excuse facile d'expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail, la théorie des Y renvoie la responsabilité à l'encadrement.

" Les suppositions de la théorie Y mettent en valeur le fait que les limites touchant à la collaboration humaine dans une organisation ne se trouvent pas dans la nature humaine mais dépendent de l'ingéniosité de la direction pour découvrir le moyen de réaliser le potentiel représenté par ces ressources humaines... Si les employés sont paresseux, indifférents, peu désireux de prendre des responsabilités, intransigeants, sans esprit d'initiative ou de collaboration, la théorie Y donne à entendre que cela est dû aux méthodes d'organisation et de contrôle. (p. 40)

La théorie Y suppose que les gens feront preuve d'auto-direction et d'auto-contrôle dans la mesure où ils se sentent engagés envers les objectifs. Si cet engagement est limité, seul un moindre degré d'auto-direction et d'auto-contrôle est probable et une quantité substantielle d'influence extérieure sera nécessaire. Si l'engagement est solide, beaucoup de moyens traditionnels de contrôle seront relativement superflus, et jusqu'à un certain point se détruiront eux-mêmes. La politique et la pratique de la direction affectent concrètement ce degré d'engagement.

L'autorité n'est pas le bon moyen pour obtenir un engagement envers certains objectifs". (p 45) McGregor n'est pas contredit si l'on énonce plus crûment : c'est en n'exigeant pas qu'on obtient beaucoup et c'est en exigeant qu'on provoque des comportements régressifs.

A la lecture de ces textes, il ne semble faire aucun doute que McGregor désigne par les X et les Y des conceptions, et principalement les conceptions des dirigeants sur la nature humaine, et non la description réaliste du sujet humain. Toutefois, Peter Drucker soutient que McGregor croyait décrire la nature humaine. "Il est clair, écrit-il, que la théorie X et la théorie Y ne sont pas, comme le soutenait McGregor, des théories sur la nature humaine". La caractéristique de cette théorie est en fait de reposer sur une ambiguïté insurmontable.

 Caractère évolutionniste et progressiste de la théorie.

On peut nous rétorquer que McGregor décrit une évolution de la nature humaine de X en Y qui, en tant que telle, est censée correspondre peu ou prou à une réalité. Mais il ne s'agit en fait que d'un élément théorique, dont le rôle est de conférer une cohérence interne aux différentes affirmations produites. Examinons comment fonctionne ce critère d'évolution. Nous avons lu plus haut, à propos de la théorie de la carotte et du bâton "Aussi longtemps que l'individu luttera pour sa subsistance, ces moyens permettront de le contrôler. L'homme tend à vivre seulement pour gagner son pain quand il y en a peu. Mais la théorie "de la carotte et du bâton" ne marche plus du tout, une fois que l'homme a atteint un niveau de subsistance convenable et est motivé principalement par des besoins supérieurs".

Le critère d'évolution sert donc à juger de la pertinence ou de l'inadaptation d'une politique d'encadrement. La réussite d'une politique confirmera la théorie par le constat d'une bonne adéquation entre l'encadrement et le stade supposé d'évolution des besoins. L'échec d'une politique d'encadrement confirmera tout autant la théorie des X et des Y par l'affirmation d'une inadéquation entre la politique d'encadrement et le stade d'évolution des besoins. Le critère d'évolution sert à assurer à la théorie une validation dans toutes les situations. La pensée est ici particulièrement faible.

En revanche, ce qui est clairement posé, c'est le rôle des dirigeants, qui est de répondre aux besoins du personnel. Si les directions d'entreprises sont responsables de la motivation du personnel, elles doivent veiller à la satisfaction de leurs besoins. L'action de direction est ordonnée aux biens particuliers des individus. McGregor ne parle pas du bien commun. Il y a une inversion des hiérarchies d'importance entre bien commun et biens particuliers.

Le critère d'évolution permet en outre de dépasser le stade du constat des comportements. Nous avons lu : "Si les employés sont paresseux, indifférents, peu désireux de prendre des responsabilités, intransigeants, sans esprit d'initiative ou de collaboration, la théorie Y donne à entendre que cela est dû aux méthodes d'organisation et de contrôle". Cette dernière affirmation est à souligner dans la mesure où elle tend à minorer l'existence des tempéraments X d'abord postulés. Elle laisse penser que les Y, à notre époque, prévalent partout. Il ne s'agit plus de la description de deux types humains : d'après le texte de McGregor, les gens seraient de type Y, mais les méthodes d'organisation et de contrôle auraient la puissance de provoquer une sorte de régression, de transformer les comportements de Y en X. Le présupposé de d'évolution générale élargie à une humanité Y peut ainsi être postulé.

Ce type d'affirmation invite à l'interprétation des comportements et permet encore une autovalidation permanente de la théorie. Si les employés adoptent un comportement Y, tout est parfait, le management est adapté, la théorie se vérifie. Si les employés adoptent un comportement X, cela est dû aux méthodes d'organisation de type X. La théorie le prévoit. Les faits confirment la prévision. Ce qui veut dire : le comportement X n'est pas un comportement naturel, mais le comportement d'une nature forcée et frustrée. Question : à ce compte, les X ont-ils jamais vraiment existé ?

Nous ne sommes plus dans la description, mais dans le domaine de l'hypothèse, de la supposition. Ce qui soulève la question suivante : comment distinguer entre les comportements X résultant d'une nature humaine perçue à un stade d'évolution justifiant la politique d'encadrement fondée sur le commandement et le contrôle, et les comportements X résultant d'une nature humaine frustrée, engendrée par la même politique d'encadrement ? Question sans réponse. Nous sommes sortis du réel.

Confusion entre besoins et motivations

Une autre ambiguïté résulte de la théorie des besoins et des motivations. La motivation résulte-t-elle du besoin, donc de la frustration ou bien de la satisfaction d'un besoin ? Il semble, là encore, que McGregor n'ait pas tranché. D'un côté, il affirme que la satisfaction des besoins est facteur de motivation. "La philosophie du commandement par direction et contrôle – qu'il soit rigide ou souple – n'est pas propre à fournir des motivations parce que les besoins humains sur lesquels elle s'appuie sont des moteurs de peu d'importance dans notre société contemporaine." Autrement dit : la motivation résulte logiquement d'une correspondance entre une politique d'entreprise susceptible de satisfaire certains besoins et les besoins existants. Si la politique de l'entreprise ne satisfait pas les besoins existants, il est logique que les gens ne soient pas motivés. L'entreprise est alors responsable de la satisfaction et donc de la motivation du personnel.

Par ailleurs, il est affirmé que les besoins, et donc l'attente (et non la satisfaction), engendre la motivation. Ce qui n'est pas la même chose. "L'homme est un animal qui a des besoins – aussitôt qu'un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place. Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la mort. L'homme fait un effort continuel ou travaille si vous voulez, pour satisfaire ses besoins". Ici, la motivation résulte clairement de la frustration et de la recherche infinie de soi-même.

Selon McGregor les besoins changent de nature selon le stade dévolution des individus. Les premiers besoins disparaissent pour céder la place à de nouveaux. " Quand les besoins physiologiques sont raisonnablement satisfaits, ceux du niveau supérieur commencent à dominer le comportement de l'homme – à le motiver. Ce sont les besoins de garantie, de protection contre les dangers, les menaces et les privations… Ce dont il a besoin, c'est "de la meilleure situation possible." Quand il est sûr de cela, il est plus que désireux de prendre des risques. Mais quand il se sent menacé et dépendant, son plus grand besoin est un besoin de protection et de sécurité".

Cette théorie revient à décrire l'homme comme un perpétuel insatisfait. Si on l'accepte, il est évident que la frustration ne peut plus apparaître comme un critère déterminant pour juger la qualité d'une politique d'encadrement, car l'homme restera, indépendamment de la politique menée, perpétuellement insatisfait. L'insatisfaction ou la frustration est un trait de la nature humaine. Dans cette mesure, dépend-il encore du management de motiver le personnel ?

Résumons nos questions.

1. Est-ce le stade d'évolution de la nature humaine en X ou en Y qui appelle un style de management adapté ou bien est-ce le style de management X ou Y qui engendre les comportements X ou Y ? Où est la cause, où est l'effet ?
2. La motivation résulte-t-elle de la satisfaction des besoins ou bien de la nature humaine qui se recherche perpétuellement ? L'entreprise est-elle responsable de la frustration du personnel, doit-elle rechercher la satisfaction des besoins et la motivation des personnes ? Ou bien l'insatisfaction étant un trait de la nature humaine, la frustration peut-elle être un critère d'évaluation des politiques d'entreprise ?

Faut-il être d'accord avec l'ensemble de la théorie en disant : "oui, parfois ; oui, un peu ? Dans certains cas, pourquoi pas ?" Et s'il en est ainsi, en quoi les affirmations de McGregor sont-elles déterminantes ? Quels gains peut-on retirer de tout ce travail ?

Un objet d'étude incertain.

Pour ne pas avoir clairement et définitivement choisi son objet d'étude, la théorie de McGregor reste floue et ambiguë dans ses attendus et dans ses implications. S'agit-il de la nature humaine ? Si oui, il s'agit plus spécifiquement de la subjectivité humaine. "L'homme est un animal de désir". Tel est le postulat. Nous sommes loin d'Aristote qui mettait l'intelligence et la volonté à la pointe de l'esprit humain. La hiérarchie de l'esprit est inconnue. Tout n'est que désirs et besoins.

Par ailleurs, il est affirmé que les politiques d'entreprise dépendent de conceptions de l'homme. "Derrière chaque décision de commandement ou d'action il y des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes". L'objet d'étude semble se porter sur les conceptions des dirigeants et leurs implications dans l'organisation.

Il est enfin affirmé que l'organisation influe sur les comportements, par exemple que la frustration engendrée par une structure autoritaire pouvait expliquer des comportements de type X. Ce qui est différent que d'affirmer que les comportements de types X résultent des besoins. L'objet d'étude semble donc devenir : la relation de l'homme avec la politique de l'entreprise et l'impact de la politique de l'entreprise sur l'homme.

Rien n'empêchait d'aborder ces trois domaines distinctement. Mais nous sommes obligés de constater que lorsque McGregor expose la théorie des X nous ne pouvons pas savoir exactement de quoi il parle.

"1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu'il fera tout pour éviter.

1. A cause de cette aversion caractéristique à l'égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels" etc. McGregor a-t-il en tête les managers supposés penser ainsi la nature humaine ? Parle-t-il du sujet humain ? Parle-t-il de la relation de l'homme à la politique de direction de l'entreprise ? La réponse n'est pas aisée. On conviendra qu'il est important d'en décider, car s'il s'agit d'étudier la nature humaine, la référence biblique de la condamnation d'Adam sera interprétée comme une recherche de confirmation d'une théorie. Mais s'il s'agit d'étudier les conceptions, les idées sur la nature humaine à travers l'histoire on ne fait pas la même étude. Si l'on y ajoute le domaine de l'influence des formes de commandement sur les comportements, la référence biblique devient alors l'origine des idées de domination, la légitimation de l'autoritarisme, ce qui est un tout autre thème. L'interprétation bienveillante qu'on peut faire de McGregor consistera à se contenter de déplorer un objet d'étude incertain.

Cette confusion, ce glissement perpétuel d'un domaine à l'autre, enlève beaucoup d'intérêt et de crédibilité aux études de McGregor. Toutefois les affirmations qu'elles contiennent, permettent de dégager certains a priori qu'il importe de remarquer.

Les idées de commandement et d'autorité hiérarchique.

McGregor ne veut pas infirmer le taylorisme. L'appellation neutre X ou Y vient de ce qu'il ne porte aucun jugement de valeur : les gens sont comme ils sont. Il range d'ailleurs dans les X les organisations issues des théories de Max Weber et de Fayol. Le management selon McGregor se scinderait donc en deux grandes catégories : le directif et le participatif. La conception X engendre un management directif ; la conception Y un management participatif.

Il est à noter que le taylorisme, qui de fait, avait supprimé la notion d'autorité personnelle puisque les hiérarchies et singulièrement la hiérarchie de production n'étaient qu'une hiérarchie de surveillance, ne décidant de rien, est tout de même rangé parmi les managements directifs. McGregor assimile donc la directivité à une pauvreté des relations humaines : politique de la carotte et du bâton, transmission des directives et contrôle strict. A contrario, le management Y est fondé sur l'échange, la concertation, la participation et de ce fait, il est caractérisé par le terme de "participatif". Notons dès maintenant la faiblesse de cette conception qui voit la directivité dans la déficience des relations humaines et qui assimile l'autre management, où les relations humaines augmentent, à un échange plus démocratique et donc moins hiérarchique. Est-ce bien ainsi que se pose le mécanisme des relations ? On en arrive au total à certaines attaques de McGregor contre la hiérarchie : "La philosophie du management par la direction et le contrôle (…) ne propose aucun facteur de motivation, tout simplement parce que la satisfaction des besoins humains sur laquelle elle s'appuie, a un effet relativement peu important sur le comportement dans notre société actuelle". McGregor pense que les individus possèdent des potentiels infiniment plus importants que l'encadrement ne peut l'imaginer. "Il existe des preuves substantielles qui montrent que le potentiel de l'individu moyen est bien au-dessus de celui sur lequel nous tablons aujourd'hui dans l'industrie". Il pense que les gens sont capables de se diriger eux-mêmes "La théorie des Y suppose que les gens feront preuve d'auto-direction et d'auto-contrôle dans la mesure où ils se sentent engagés envers ces objectifs. (…) La politique et la pratique de la direction affectent concrètement ce degré d'engagement. L'autorité n'est pas un bon moyen pour obtenir un engagement envers certains objectifs". Libérer les énergies consisterait donc à les libérer de l'encadrement. C'est ce qui est tenu en germe dans la théorie X, Y et qui l'était tout autant chez un Rensis Likert ou Tannenbaum & Schmidt.

Le parti pris subjectiviste

Etudier l'homme et la relation humaine par le côté des besoins, procède d'un a priori subjectiviste, qui n'atteint pas l'essentiel. Car, encore une fois, l'homme n'est pas le seul animal à éprouver des besoins. Si l'homme travaille pour satisfaire ses besoins, quelle différence y aura-t-il entre l'homme et l'abeille ou l'homme et la fourmi ? Le terme même de besoin est ambivalent, car il a un côté objectif : il faut manger pour vivre ; et un côté subjectif : ceux qui vivent pour manger pensent qu'ils ont besoin de beaucoup manger. Ceci est particulièrement vrai pour les besoins qui se "rapportent à sa propre réputation : besoin d'avoir un statut, d'être reconnu et apprécié et besoin d'être digne du respect de ses semblables".

Jusqu'où va le besoin ? Quand commence le narcissisme ? La prise en compte de tels besoins est fréquente dans la mentalité moderne actuelle, qui accrédite l'idée du "développent de soi". Aspect ambigu, et pour tout dire inconsistant du culte de soi. Pour en montrer toute la vanité, revenons à St Benoît et à St Bernard, qui nous ont laissé la charte du développement spirituel dans les douze degrés de l'humilité et des douze degrés de l'orgueil, aux antipodes du développement personnel.

          St Benoît : les douze degrés de l'humilité

St Benoît propose qu'on gravisse un à un les degrés de l'humilité ; St Bernard, qu'on s'efforce de régresser dans le péché, car en diminuant l'orgueil, on gagne en humilité Certes, nous savons que l'entreprise n'est pas le monastère, ni le chef d'entreprise le père Abbé. Nous savons également que l'aveu de ses fautes en public, sauf nécessité, est inapproprié et risque de scandale. Toutefois, en changeant ce qu'il faut changer, la disposition fondamentale d'un esprit chrétien reste l'humilité, au monastère comme ailleurs. Qu'on n'aille pas dire qu'il ne faut pas mélanger les plans. La recherche de Dieu en toutes choses n'est pas, pour le chrétien, une proposition exagérée. Il est difficile de concilier la bénéfique inquiétude chrétienne avec la recherche exaspérée de soi, à travers "les besoins d'avoir un statut, d'être reconnu et apprécié" et de la quête éplorée "du respect de ses semblables".

L'allure progressiste

La confusion entretenue sur l'objet d'étude permet d'atténuer la thèse idéologique qui sous-tend le discours de McGregor. Si notre auteur a voulu étudier les conceptions de management, et non spécialement la nature humaine, il nous livre deux conceptions historiques : l'une "autoritaire", l'autre "démocratique". La conception X est affublée de l'adjectif "traditionnel", ce qui permet de concevoir Y en contrepoint, comme une conception nouvelle, émancipatrice, posant un regard optimiste sur l'homme. C'est le thème idéologique partout présent : humanisme contre hiérarchie ; émancipation contre oppression. Le management y trouve son opium, sa raison d'être, son "supplément d'âme".