Hersey et Blanchard

Après avoir classé les styles de management d'après les hommes (Blake et Mouton), d'après la société (Mc Gregor) et les structures d'entreprises (Rensis Likert), Hersey et Blanchard (1971), proche des travaux de F. E. Fiedler  (1967), classent les styles en fonction des situations à traiter. Qui peut dire que les auteurs des théories de management ne pensent pas à tout ?

 

- Les comportements relationnels embrassent toutes les rela­tions personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche à obtenir ou à modifier certains comportements. Le modèle de Hersey et Blanchard se comprend par la cybernétique La cybernétique se définit comme la science ou l’art du gouvernement. C’est une pensée qui conçoit l’action à l’intérieur d’un système. En matière de relation, le système se compose du comportement du collaborateur, du comportement à obtenir, de la mesure de l’écart entre les deux comportements, et de l’action du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mécaniste n’empêche pas qu’on parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on « régule » tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu à individu.

Voici en figure ci-après quatre possibilités définissant quatre styles servant de base au modèle.

Cadran no. 1 : Les décisions prises reflètent des comportements instrumentaux plutôt intenses et des comportements relationnels plutôt faibles.

Cadran no. 2 : Les décisions prises reflètent des comportements instrumentaux plutôt intenses et des comportements relationnels également plutôt intenses.

Cadran no. 3 : Les décisions prises reflètent des comportements relationnels plutôt intenses et des comportements instrumentaux plutôt faibles.

Cadran no. 4 : Les décisions prises reflètent des comportements relationnels plutôt faibles accompagnés de comportements instrumentaux également faibles.

La détermination d’un style est d'une utilité limitée. On comprend aisément que l’efficacité importe plus qu’un style défini. Les situations changeant, il importe de pouvoir changer de style : ceux qui peuvent adapter leur comportement afin de répondre de façon modulée a la complexité de chaque situation ont plus de chance de pouvoir être efficaces, ce qui ne veut pas dire que le changement de style soit la garantie de l’efficacité. Le changement doit être adapté. A ce titre, la théorie de Hersey et Blanchard permet d'ajouter deux concepts clé à la détermination de style de management : le concept d'adaptabilité ; le concept d'efficacité.

0n appellera adaptabilité du style de leadership, la capacité qu'a le leader d'adapter son style à une situation donnée. (Hersey & Blanchard 1972).

Un leader, dont le style varie faiblement, peut être un leader efficace pendant une longue période s'il se cantonne à des situations dans lesquelles son style a une forte probabilité de réussir. Inversement, une personne jouissant d'une marge de variation assez large dans ses styles, peut être inefficace si ses comportements ne sont pas adaptés aux besoins de la situation. C'est pourquoi la marge de variation du style détermine son potentiel d'adaptation plutôt que son efficacité ; une marge de variation étendue ne garantit pas l'efficacité du style.

Si l'efficacité d'un style dépend de la situation dans laquelle ce style est utilisé, il s'ensuit que chacun des quatre styles de base indiqués sur la figure ci-dessus peut être, soit efficace, soit au contraire inefficace, selon la situation. La différence entre un style efficace et un style inefficace réside souvent, non pas dans un type de comportement à incriminer plus qu'un autre, mais dans l'adaptation ou l’inadaptation d'un comportement donné à la situation qu'un leader doit traiter.

Afin d'illustrer cette idée, tout en utilisant les travaux précédemment effectués dans ce domaine, une dimension d'efficacité, i.e. d'adaptation, a été ajoutée aux deux dimensions proposées précédemment. Ceci a donné naissance au modèle à trois dimensions de l'Efficacité du Leader (Hersey & Blanchard, 1972)

Cf. figure ci-après :

 

  Nous choisissons de rédiger une note un peu longue sur Fred Edward Fiedler, né en 1922 à Vienne (Autriche), car il mérite d’être connu. Apprécié particulièrement dans  les pays anglo-saxons et germaniques pour ces travaux sur la psychologie des organisations et son ‘apport’ aux théories de management,

Il est l’auteur d’une courbe de performance qui, selon lui, croit avec l’insatisfaction.  Fiedler pense que les gens satisfaits, n’ayant pas de besoins, ne sont d’aucun rendement. Une augmentation de performance se manifestera avec l’insatisfaction. La seule crainte de perdre une certaine  sécurité ou la tranquillité suffirait, selon cet auteur, pour atteindre les premier niveaux de performance appréciable. Après un long pallier, la motivation et donc le rendement peuvent s’accroître spectaculairement si l’insatisfaction devient très forte jusqu’à se transformer en véritable angoisse. La courbe se termine enfin par un effondrement aussi brusque que total. F. E. Fiedler se range dans la famille des auteurs du management par le stress.

En rapport avec Hersey et Blanchard, il faut noter le ‘modèle de contingence’ présenté par Fiedler en 1967, qui établit un lien entre le style de management et la situation à traiter. Cf : Fiedler, F.E. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.

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