Blake et Mouton

On ne soulignera jamais assez le rôle des universités américaines dans le développement des théories de management. Vers les années 1930, Kurt Lewin travaille avec l'université d'Iowa. Il propose  un schéma d'analyse des comportements du manager sur deux pôles : le leader autocratique qui prend ses décisions tout seul ; et le pôle du leader démocratique qui encourage la discussion et la participation. Certains commentateurs ont cru pouvoir  pressentir dans cette schématisation les prémices d'un management « éthique ».

Le relationnel fait-il accéder invariablement à la dimension éthique ?

Or, s'il est vrai que l'éthique concerne l'homme, le fait de s'intéresser aux gens et d'orienter son action en fonction de la personne humaine ne suffit pas et n'aboutit pas invariablement à un comportement éthique. Je peux, par exemple, m'intéresser à l'homme ; mais dès qu'il s'agit de demander un effort, je peux, par faiblesse, tolérer des comportements irresponsables et nuisibles. L'exercice du commandement nécessite une connaissance des principes moraux qui aident à discerner dans chaque situation, où se situe le bien. La morale est une science qui diffère de la simple philanthropie. Elle n'est pas non plus une science positiviste, si bien que partir des comportements vérifiables et des phénomènes relationnels constatés reste insuffisant pour la connaissance du bien et du mal.

Par ailleurs, la charge idéologique qui se dégage de la comparaison entre l'autocratie et la démocratie mutile la liberté de penser en supposant le problème (presque) résolu dès son exposé.

 Toujours dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45 les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes : l'intérêt pour les personnes et l'intérêt pour la structure, pour la production, pour le résultat. On ne parle apparemment plus d'autocratie ou de démocratie, mais cette nouvelle classification revient au même.

C'est à cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un étant  médecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient dès 1964 une première grille représentant les divers comportements du manager. (Cf. Les deux dimensions du management, Editions d'Organisation, 1972).

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles différents.

Le style 1. Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor)

Le style 2. Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat.

Le style 3. Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.

Le style 4. Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.

Le style 5. Un effort minimum suffit pour obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du personnel. Parfois décrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes de ce nom et qui réussissent. Simplement, ils n'ont pas besoin de jouer les locomotives pour obtenir de bons résultats.

Aux yeux des auteurs, la bipolarisation : intérêt pour les hommes, intérêt pour les choses, était insuffisante. D'où la description de cinq styles différents. Autre nouveauté : aucun style n'est valorisé par rapport à un autre. Ce qui compte, c'est l'efficacité, c'est la réussite. Blake et Mouton ne pensent pas que le manager soit incapable de s'approprier plusieurs styles et de les varier. Aussi la grille est-elle censée donner des repères et permettre au leader de changer de style, de s'adapter.

 Le paradigme positiviste de Blake et Mouton

Comment allier science et humanisme ? D'un coté, la science apporte la technique, l'objectivité, la création de richesses et de biens matériels qui doivent "libérer" l'homme. Mais on a vu, dans l'expérience taylorienne, que la fabrication de ces biens, pouvait être contraignante. L'usage des biens libère, mais leur fabrication asservit. La question se complique dès lors qu'il ne faut pas subordonner la science à l'humanisme. Telle est la problématique  à surmonter.

La grille de Blake et Mouton ne se veut en rien prescriptive. Elle ne prétend pas non plus décrire des caractères. Elle n'aide en rien à réfléchir sur la nature des êtres et des choses parce qu'elle ne s'interroge ni sur l'être ni sur les choses. Elle n'évalue pas la valeur des actions à mener : on reste dans le positivisme. Cette grille n'intéresse pas l'intelligence, mais uniquement la volonté : voulez vous être efficace oui ou non ? (indépendamment de la nature de l'action à mener). C'est une grille pour l'action. Venant de la part d'un médecin et d'un psychologue, l'amoralisme de la théorie s'est trouvé occulté, dans la mesure où l'on s'attend naturellement à trouver un sens éthique éclairé chez des représentants ces professions. Le positivisme s'est ainsi trouvé indûment promu au rang d'éthique. Mais il le fallait, car l'entreprise « capitaliste » et singulièrement l'entreprise américaine était dénoncée par le bolchevisme mondial comme un lieu d'aliénation.

Autre point, le positivisme ne permet pas d'élaborer une morale authentique. Voici pourquoi. Par principe (ou par préjugé), il croit  la connaissance du bien et du mal hors d'atteinte de l'esprit humain. La loi naturelle, expression de la volonté divine, lui paraît inconnaissable. C'est pourquoi il ne considère que les phénomènes, (i.e. les manifestations concrètes des comportements humains). Dès lors, que peut être le bien sinon qu'une relation 'réussie' et que peut être le mal si non qu'une 'relation d'echec' ? C'est sur cette lancée qu'on a commencé à parler de realtions 'gagnant-gagnant' pour figurer le bien. C'est ainsi que le positivisme enferme la morale dans l'univers de l'utilitarisme, dans la religion du succès.

Enfin, mentionnons le manque de réalisme. Dans un univers industriel necessitant des investissements lourds, le choix d'un style de commandement  ne dépend que peu de l'individu. En soi, en faisant abstraction de tout contexte, le style catalyseur, par exemple,  aurait toujours pu exister. S'il n'a jamais eu  cours dans l'entreprise tayloriste, ce n'est pas à cause "des mentalités qui n'ont pas évolué". C'est que la forme d'organisation, imposée par les machines, par le chronométrage des tâches, par l'objectif quantitatif de production rend impossible un tel style, quel que soient les leaders, quel que soit leur charisme, leur caractère, leurs capacités et leur préférences ou leur bonne volonté. La grille de Blake et Mouton décrit des styles de management déconnectés du contexte physique, de la structure organisationnelle du travail. Une politique relationnelle n'est pas envisageable dans une entreprise dont l'implantation est prévue pour une production tayloriste. Ceci étant pour dire que  les styles de management dépendent de la stratégie de l'entreprise qui détermine un contexte physique, lequel dicte sa loi. Nous y reviendrons.

 Hugo Clementi