La hiérarchie en question

Le management participatif, en instaurant les méthodes de détermination des objectifs et la délégation a considérablement enrichi la relation verticale, ce qui équivaut, dans la pratique, à renforcer le rôle hiérarchique. Les injonctions visant à pratiquer plus de démocratie dans l'entreprise et moins de directivité vont manifestement à l'encontre de cette consolidation de la relation verticale. Cette contradiction, les théories successives de management n'ont pas réussi à la lever.

Le management participatif, en instaurant les méthodes de détermination des objectifs et la délégation a considérablement enrichi la relation verticale, ce qui équivaut, dans la pratique, à renforcer le rôle hiérarchique. Les injonctions visant à pratiquer plus de démocratie dans l'entreprise et moins de directivité vont manifestement à l'encontre de cette consolidation de la relation verticale. Cette contradiction, les théories successives de management n'ont pas réussi à la lever

Mais d'où vient ce besoin d'appeler à moins de directivité ? Dans les faits, on peut l'expliquer par la nature des tâches abordées dans la relation verticale. Elles recoupent les notions de Service ou de Fonction qui doivent faire vivre l'entreprise (commercial, production, administration, etc.). Mais il existe d'autres tâches nécessaires à la vie de l'entreprise qui intéressent, de par leur nature, plusieurs services, telles que l'amélioration du flux financier, l'élaboration et le lancement d'un nouveau produit ou encore raccourcir et tenir les délais. Pour de tels problèmes les services financier, personnel, approvisionnement, marketing, production, sont tous concernés. Il faut donc imaginer des structures transverses qui soient à même d'étudier ces questions. La superposition des structures verticales et transverses donne une "organisation matricielle".

Les structures transverses, qu'on le veuille ou non, vont jouer un rôle concurrent avec les structures verticales (hiérarchiques), un peu à la manière dont les services annexes (Etudes, Méthodes, Service Financier), concurrençaient les responsabilités et les pouvoirs de la hiérarchie de production dans les organisations de forme unitaire. Afin d'éviter un blocage des activités transverses par la hiérarchie, il faut donc appeler à moins de "directivité", voire relativiser le fondement des structures verticales.

Parmi les structures transverses citons :

• Les Groupes de projet. Ce sont des groupes ad hoc ou des commissions qui se sont développés systématiquement pour la résolution de problèmes opérationnels, notamment dans les années soixante, à partir de l'exemple de la NASA. La durée d'un tel groupe est temporaire. Il est constitué de spécialistes et son but est de réaliser un projet.
• Les groupes ERACT (Equipe de Recherche pour l'Amélioration des Conditions de Travail) : il s'agit d'une équipe permanente de 5 à 10 personnes volontaires, qui ont un rôle de conseil, de recherche et de proposition vis à vis de la hiérarchie.
• Les groupes semi-autonomes dont la démarche est d'enrichir les tâches au niveau de l'équipe de travail. Le but est de permettre à l'unité de travail de s'organiser librement pour atteindre les objectifs fixés. La fonction d'encadrement évolue vers un rôle d'animation et parfois disparaît.

D'après M. Liu on peut représenter les variations d'emploi du temps de la fonction hiérarchique avant et après la mise en place de Groupes semi-autonomes dans le tableau ci-dessous :

Les structures transverses créent une nouvelle légitimité qui s'ajoute à la légitimité des responsabilités verticales.

• Il y a concurrence, voire conflit ou déstabilisation, lorsque ce qu'on attend d'un responsable devient plus flou, lorsque ce qu'on lui demande rend son poste plus hétérogène, lorsque différentes personnes lui commandent plusieurs choses toutes plus urgentes les unes que les autres.

• Par ailleurs, l'effet pervers de certains groupes est de provoquer un mouvement de centralisation, alors que la politique de l'entreprise est à la décentralisation. Notamment pour les cercles de qualité inter-services, pour les groupes d'expression, le résultat du travail des membres de ces groupes est traité à un échelon différent de celui de leurs responsables directs. Ces responsables sont en quelque sorte dessaisis pour partie de leur fonction. Dès qu'il s'agit de toucher à un budget, les décisions à prendre et les informations à donner sont le plus souvent regroupées au niveau des directions.

Interrogé par Strategy & Business, Jean-René Fourtou déclarait en 1998 "Si vous organisez trop souvent des réunions, vous enlevez du pouvoir aux gens. Vous faites le travail à leur place. Vous prenez les décisions pour eux. C'est quelque chose que je ne veux pas faire".

Les structures transverses sont censées gérer des problèmes concernant l'ensemble de l'entreprise. Mais, pour cette raison même, ces problèmes ne devraient-ils pas incomber à la hiérarchie ?

Les difficultés d'organisation sont inhérentes à toute entreprise un peu importante... Dans le balancement et l'ambiguïté entre structures transverses et structures verticales, l'entreprise peut créer de profonds malaises. Certes, il n'y a pas de recette toute prête qu'il suffirait d'appliquer, mais la difficulté grandit lorsque les repères moraux d'autorité hiérarchique et d'intérêt collectif font défaut.

Le concept d'autorité hiérarchique semble aujourd'hui irrecevable dans beaucoup d'entreprise. On l'assimile à pouvoir discrétionnaire, tyrannie, démotivation du personnel, défiance vis à vis du personnel, mépris du personnel, injustice, savoir non partagé, mégalomanie, nostalgie du passé, formalisme ringard et retardataire, esprit conformiste, conservateur, dominateur et pour tout dire indésirable parce que dangereux. La gravité de la situation vient de ce qu'on prend pour la source du mal ce qui pourrait améliorer, voire redresser la situation. Tel est la conséquence de l'agnosticisme moral.

En regard de cette défiance vis à vis de la hiérarchie, citons ce que Simone Weil écrivait dans L'enracinement à propos de la hiérarchie.

"La hiérarchie est un besoin vital de l'âme humaine. Elle est constituée par une certaine vénération, un certain dévouement à l'égard des supérieurs, considérés non pas dans leurs personnes ni dans le pouvoir qu'ils exercent, mais comme des symboles. Ce dont ils sont les symboles, c'est ce domaine qui se trouve au-dessus de tout homme et dont l'expression en ce monde est constituée par les obligations de chaque homme envers ses semblables. Une véritable hiérarchie suppose que les supérieurs aient conscience de cette fonction de symbole et sachent qu'elle est l'unique objet légitime du dévouement de leurs subordonnés. La vraie hiérarchie à pour effet d'amener chacun à s'installer moralement dans la place qu'il occupe."

Eric Albert et Nguyen Nhon sont deux conseils d'entreprise en gestion du stress. Ils essaient d'étudier cette problématique à leur façon.

"La relation manager - collaborateur est probablement celle qui a été le plus étudié et qui focalise toutes les attentions dans l'entreprise. Le collaborateur impliqué dans son travail a d'abord besoin de l'assentiment et des encouragements de son chef. Tout le reste devient accessoire. Réciproquement, un manager est de plus en plus évalué sur l'adhésion qu'il suscite sur sa personne. Or, ce schéma de fonctionnement qui facilite la cohésion d'équipe, et qui est admis par tous comme une évidence, conduit nécessairement à la logique de territoire". (p 55)

Le territoire, précisément, est le domaine de responsabilités. Chacun défend son territoire, dans la mesure où on lui demande des comptes sur ce dont il est responsable. On tolère difficilement les ingérences extérieures dans son champ de responsabilités, dans la mesure où celui qui interfère n'aura pas de comptes à rendre. C'est la logique du territoire. Pour faire accepter les structures transverses, cette logique est maintenant tournée en dérision :

"Certains grands groupes ont poussé assez loin le modèle du chef protecteur et de la fidélité des collaborateurs. Se sont alors mises en place de véritables baronnies, qui sont en quelque sorte des entreprises dans l'entreprise. Le manager est le porte drapeau qui montre qu'il remplit bien son rôle dans la mesure où il "défend" mieux son service que les autres. La solidarité d'équipe se renforce au sein d'un service en comparaison avec les autres. Cette logique de territoire est intégrée et reproduite à tous les niveaux de l'entreprise". (p 56)

Dans ce mécanisme d'organisation, il est vrai que les structures verticales entraînent souvent un cloisonnement. La responsabilisation des cadres et des directions sur des objectifs ou par la délégation, sont des responsabilisations techniques, chiffrées, qu'on peut atteindre par des moyens techniques et chiffrés. La notion de bien commun, de bien collectif de l'entreprise n'apparaît pas.

Il serait paradoxal de parler d'un bien commun social, déjà sensible dans une petite commune et de ne pas parler du bien commun d'une entreprise dont l'effectif peut dépasser les 100 000 personnes. Sur un plan très concret, il s'agit du bien qu'on a en commun, à savoir ce dont on peut disposer dans le travail ou par le travail : machines, équipement, mais aussi patrimoine de connaissances et de compétences : le savoir-faire commun. La capacité collective de fabriquer un bon produit, fait également partie du bien commun.Sur le plan spirituel, il s'agit des normes, des règlements, formels ou informels qui régissent les rapports interpersonnels et dont la finalité est d'assurer la vérité et la justice dans les relations de travail.Enfin, il faut ranger dans le bien commun, le bien de l'entreprise elle-même qui, par sa renommée, par la confiance dont elle jouit auprès de ses clients et du public et par sa santé, assure aux salariés une place honorable et stable dans la société et garantit à ses propriétaires les revenus équitables en rapport avec le capital qu'ils ont apporté.  Allant plus loin, le bien commun peut se définir, à l'échelle de l'entreprise, sous la forme de ce que Pie XII, parlant de la société, assignait à l'Etat : la réalisation durable "des conditions extérieures nécessaires à l'ensemble des membres de l'entreprise pour le développement de leurs qualités, de leurs fonctions, de leur vie matérielle, intellectuelle et religieuse."On peut résumer le tout en disant : le bien commun résulte de l'harmonie  entre les diverses composantes de l'entreprise.  Cette harmonie à réalliser est la tâche prinicpale de la hiérarchie.

De l'absence de préoccupation pour le bien commun découle un durcissement technique sur la réalisation d'objectifs spécifiques, un cloisonnement entre services, si ce n'est entre les membres d'un service, dès lors qu'on leur assigne des responsabilités distinctes, sans leur parler de la priorité du tout sur la partie.

Cette absence de sens moral, ici absence de sens politique d'entreprise, ne peut pas être corrigée par le recours à un autre modèle d'organisation superposé au premier. Les deux logiques s'affrontent et entrent en contradiction. Nos deux auteurs, précédemment cités, pensent toutefois sur un autre registre : ils estiment qu'il faut marier les deux structures, verticales et transverses, en ayant soin de favoriser un changement de représentation psychologique. Il faut, précisent-ils, passer de la représentation fondée sur la performance, (atteindre les objectifs) à une représentation intégrant la contribution (i.e. s'approprier la réussite de l'entreprise). Il faut, selon eux :

• "se montrer plus souple et le plus polyvalent possible
• adopter une attitude de soutien mutuel entre les membres de l'équipe(…)
• se montrer concerné par la promotion de l'entreprise (…)
• attirer de nouveaux collaborateurs dans la structure
• favoriser leur intégration

On peut voir que ce qu'on cherche à mettre en évidence à travers la contribution, c'est l'implication du collaborateur sans que celle-ci ne se limite à sa mission propre". (p. 70.)

On voit que les considérations ci-dessus ne sont pas étrangères à la morale. Mais, les classer sous la rubrique "représentations psychologiques" semble de nos jours plus facile à faire accepter. Car la morale est une loi inscrite dans la nature humaine depuis la création, alors qu'une "représentation", qu'on choisit de garder ou de changer pour se mettre à jour, se présente comme une attitude technique à moduler selon les opportunités et non comme une obligation inscrite dans la nature des choses.

En tout état de cause, les entreprises ne maîtrisent guère la problématique des structures transverses et des structures verticales. A preuve le constat que dressent nos deux auteurs à la fin de leur livre :

"Le résultat que nous constatons, c'est une montée de la méfiance réciproque. Et, au vu de l'évolution économique, cette méfiance pourrait s'aggraver. Les changements se multiplient et donnent le tournis à tous. Les collaborateurs restent à distance et ne semblent pas vouloir lier leur avenir à celui de leur entreprise. Les entreprises se posent des questions sur ces collaborateurs qui peuvent, du jour au lendemain, aller se vendre ailleurs. (…) La plus grande richesse des entreprises ce sont les hommes … à condition qu'ils soient dans une disposition d'esprit constructive et positive. Les hommes sont là, mais pas la disposition d'esprit." (p 210)

Ce n'est pas nous qui le disons. L'homme ne peut échapper à sa propre loi, à sa propre nature, c'est à dire à la loi morale. Le mal vient de ce qu'on n'aborde pas le problème sous l'angle moral.

Lorsqu'on ampute l'homme de sa vie morale, il en souffre. Le paradoxe apparent tient en ce que la vie morale, faite de droits, mais aussi d'obligations et de devoirs, est nécessaire à notre vie d'homme. Ne plus vivre avec les références morales naturelles entraîne une déformation de notre nature, une atrophie, une infirmité que l'homme moderne ne diagnostique pas et qu'il nomme le stress. Le Journal La tribune du 11 mars 2004 écrivait : "Le coût du stress est estimé entre 3 et 4 % du PNB dans les pays de l'U.E. Chiffre plus parlant pour les entreprises, il serait responsable de la moitié de l'absentéisme." 3% représente pour la France quelque 300 milliards de Francs (45 milliards d'euros).

Michel Tougne