Dégradation de la relation humaine

DEGRADATION DE LA RELATION DE TRAVAIL

EN MECANISME REGULE PAR ASSERVISEMENT

Caractéristiques de l’information propre à la cybernétique

 

Le système cybernétique ne peut produire qu’une seule sorte d’information, celle pour laquelle il a été fabriqué. Dans le cas du management, l’information à produire ne peut être que celle de l’état d’avancement d’une réalisation allant vers une situation cible. Le système produit une information dont la finalité est de guider l’action. Cette information ne peut servir à élaborer de nouvelles procédures, un changement de cap ou l’arrêt de l’action. Si cette éventualité se produisait, on sortirait du système cybernétique. Aussi est-il difficile, dans une situation concrète, de faire accepter des informations autres que celles conçues pour faire marcher le système. L’expérience montre que tout cela est défavorable à la communication. On peut dans un tel contexte, passer très facilement à côté d’une information importante.

Une équipe de nuit s’était rendue compte qu’un système de primes, récemment instauré par la direction, les désavantageait par rapport aux équipes de jour. Ils font part de leur mécontentement au contremaître qui en rend compte à l’ingénieur production dès le lendemain. Mais celui-ci fait remarquer au contremaître que le système de primes n’est pas un problème dans ses attributions. Ce qui importe à l’ingénieur, c’est le taux médiocre de productivité. Il dit au contremaître de mieux surveiller son équipe et de tout faire pour respecter les standards. La productivité ne se relève pas. Le contremaître a le plus grand mal à contenir son équipe qui traîne les pieds. Le temps des pauses s’allonge. Selon certains bruits, des opérateurs seraient sortis de l’entreprise pendant le temps de travail. Difficile à vérifier. L’ingénieur, poussé par la direction, fait d’autres observations au contremaître. Finalement l’équipe de nuit se met en grève. Motif : le système de primes. C’est alors que le directeur fait le reproche au contremaître de ne pas avoir fait remonter les infos sur l’équipe ou du moins de ne pas avoir assez insisté sur le mécontentement de l’équipe.

Concrètement, il est difficile d’expliquer à un Directeur que certains éléments inattendus modifient les urgences, qu’il faut s’occuper d’autre chose que de l’objectif ou bien qu’il faut choisir un autre objectif. La modélisation de l’action par la cybernétique confère aux relations de travail une certaine rigidité mécanique. Changer la nature de l’information supposerait qu’on accepte de changer le système de pensée, qu’on remette en cause le mécanisme d’action et de contrôle d’abord mis en place.

Certes, une entreprise ne peut pas se permettre de remettre en cause les objectifs dès qu’une personne croit avoir une information importante à donner. Nous concédons volontiers que pour certains, rien n’est jamais simple et que tout se complique inutilement. Il faut donc avoir un jugement pondéré, pouvoir évaluer le bien-fondé d’une information qui perturbe les plans établis. Mais l’important est de voir ici que l’organisation cybernétique est incapable, par construction, de prendre en compte les informations qui n’alimentent pas le système.

 

Or, l’information propre à la cybernétique n’a que pour but de permettre au système de fonctionner. Toute information indiquant que le système ne doit pas fonctionner, qu'il vut mieux modifier sa conception n'est pas la bienvenue. Un directeur, auquel un cadre expliquait le pourquoi des difficultés rencontrées, répondait : « arrêtez de m’expliquer pourquoi nous perdons de l’argent. Expliquez-moi plutôt comment nous allons en gagner. ». L’action une fois lancée, l’information n’a jamais pour fonction d’invalider ce qui est décidé, ni d’ouvrir des perspectives nouvelles ni de changer d’orientation. Elle ne prend jamais de recul par rapport au système. Les hommes de terrain expérimentent chaque jour cette difficulté qui n’apparaîtra pas immédiatement à la tranquille lecture de ce cahier. Une autre anecdote illustrera notre propos.

Un contremaître expérimenté avait imaginé modifier l’implantation de son atelier et espérait gagner du temps en évitant des allées et venues nombreuses et fatigantes. Il prend le soin de faire quelques croquis et de mettre par écrit ses suggestions. Puis, il montre son travail à son responsable, qui trop occupé par des problèmes de qualité qui étaient l’objectif du moment, ne sait qu’en penser et transmet le tout au Bureau d’études. Quelques temps après, alors que le contremaître était sans nouvelles de son projet et croyait que l’idée était tombée à l’eau, voici que l’atelier est transformé en un temps record pendant un week-end de Pentecôte. Le contremaître dit : mais c’est mon idée ! Le Bureau des études, qui n’avait même pas été informé de l’origine du dossier, avait bien sûr retravaillé les plans. Il s’étonne fort de voir le contremaître revendiquer la paternité d’un travail qui avait demandé dans l’ensemble deux bonnes centaines d’heures.

Les relations appauvries, calibrées et conditionnées pour un contexte déterminé, ne peuvent pas prendre en compte les cas imprévus qui remettent en cause budget temps et budget financier. Quant à l’origine des idées, le contexte est bien trop dépersonnalisé pour qu’on s’y arrête.

3.) En cybernétique, l’information produite doit être claire et sans équivoque. Elle est le plus souvent réduite aux chiffres, à la mesure des écarts ou au simple signal. La communication est pauvre, dépersonnalisée, qu’importe ! Elle est pertinente si elle permet de réajuster le système en agissant sur le moteur. Un bon système est celui qui produit les informations permettant de maîtriser les aspects aléatoires de l’environnement susceptibles d’empêcher le système d’aller vers son but. L’information a donc comme fonction d’assurer la connaissance de l’environnement par une surveillance permanente. C’est ainsi que le contrôle prend, dans les entreprises, des dimensions de plus en plus importantes. La part du temps de travail consacré à la mise en place, l’application et le contrôle de procédures devient prépondérante. Ce contrôle est du reste un des facteurs qui déshumanise le plus les relations de travail : multiplication des indicateurs, des tableaux de bord, etc. Nous avons connu un directeur d’établissement qui ne faisait plus que du reporting et qui n’avait plus le temps de voir ses collaborateurs. Le système d’information visant à la maîtrise parfaite de l’environnement a quelque chose d’impressionnant. Dans un établissement où nous intervenions, le directeur se plaignait de se sentir sous surveillance constante. Un matin, vers 10h. une palette pleine de produit fini se renverse lors d’un transport trop rondement mené. Ce directeur nous prévient : je vais recevoir un coup de fil du siège sans tarder. Souffrait-il d’un complexe de persécution ? Le siège de cette entreprise était distant de plusieurs centaines de kilomètres. Or, moins d’un quart d’heure plus tard, il recevait effectivement ce coup de téléphone. Un individu, non identifié, servait de capteur des anomalies qu’il basculait sur le comparateur, en l’occurrence le patron, lequel envoyait sans tarder le signal négatif en rétroaction sur le responsable de l’établissement.

Dans le contexte cybernétique, le contrôle devient institutionnel. Nous y reviendrons.

L’information n’est utile qu’à la condition d’être renvoyée sur le système en rétroaction. Sans cela l’information ne remplit pas sa fonction corrective de la marche vers l’objectif. C’est la rétroaction qui permet l’autorégulation. En conséquence, toute information qui ne remplit pas ce rôle est non souhaitée. Dans l’entreprise, les personnes qui s’habituent à ce système de « communication » en prennent bientôt l’esprit et restent sourdes à des demandes ou des observations qui ne sont pas, à proprement parler, en rétroaction sur leur système. Exemple : les chiffres de la comptabilité montrent un dépassement du budget du service maintenance. On en fait l’observation à son responsable. Celui-ci pense qu’il faudrait, pour mieux responsabiliser les techniciens, faire coïncider l’enregistrement des dépenses avec leur secteur de responsabilité. En effet, les chiffres globaux donnés par la comptabilité ne permettent pas de recouper les dépenses par secteur. Le budget n’est d’ailleurs pas établi secteur par secteur, à cause de la structure comptable actuelle. Le responsable demande donc à la comptabilité s’il serait possible d’effectuer ce nouveau découpage comptable. Mais il n’entre pas dans les objectifs du chef comptable de faire ce nouveau découpage, lequel demanderait de multiplier les codes par trois ! La demande de la maintenance ne vient pas en rétroaction sur la comptabilité pour corriger sa marche vers l’objectif déjà tracé : elle est hors du système. En conséquence, la demande est inopérante et n’est simplement pas prise en compte.

5.) L’information en rétroaction, émise par le comparateur, est toujours « négative ». Que faut-il entendre par-là ? Dans l’exemple de la D.C.A., le projectile devant atteindre l’avion décrit une courbe. S’il doit changer cette courbe une information est émise. Le comparateur, après mesure de l’écart, envoie donc un signal propre à modifier la course de l’engin, lui imprimant ainsi une contrainte. L’information cybernétique corrective du comparateur ne se produit que s’il y a écart : si le projectile est dans la bonne direction, le comparateur ne produit pas d’information : l’ordinateur n’a rien à calculer ; il n’y a aucune modification à opérer. Par conséquent, l’information ne comporte jamais de confirmation : elle se contente de corriger les dérives. Elle ne comporte aucune incitation à continuer dans le bon chemin, mais seulement une contrainte corrective en cas d’écart avec le but fixé. L’information correctrice est essentiellement négative.

On comprendra que la parenté de pensée du management fondé sur la cybernétique avec F. E. Fiedler . Ce dernier notait l’augmentation des performances avec l’insatisfaction. Voici la courbe qu’il proposait

Courbe de performance de Fiedler

L’augmentation spectaculaire du rendement est censée apparaître avec la peur et l’angoisse. Au delà, le sujet humain s’effondre.

Antoine -Marie Paganelli

.