Celine Muhgot et Antoine Marie Paganelli dissertent en faisant le point sur les grilles de styles de management. Celine Muhgot, un brin provocatrice, pose naïvement les questions que poserait le quidam moyen prétri des idées du siècle. A-M Paganelli expose dans des résumés saisissants la pensée de l'ICRES.

Grilles de styles de management : bilan (I)

(I) L’aspect technocratique

Céline Mughot : Il nous incombe de faire le bilan des grilles de management exposées par les uns et les autres. Le but étant de faire comprendre la position de l’ICRES sur ce sujet.

Antoine-Marie Paganelli : Ne serait-il pas mieux d’associer Michel Tougne et Hugo Clementi dans ce travail de Bilan ?

C. M : Le mot d’ordre est à la délégation. Ils nous font confiance.

A-M. P : C’est trop d’honneur… En tant que spécialiste des théories modernes, quelles questions allez-vous me poser ?

C. M : Ma première question sera facile. A la relecture des articles sur les styles de management parus sur notre site, on retire la nette impression que l’ICRES ne sera jamais content ; on dirait que tout style d’organisation, quel qu’en soit l’auteur et le contexte, est d’avance condamné. D’un côté, le taylorisme et le dirigisme sont repoussés au motif que l’homme doit être sujet et non pas objet dans l’organisation du travail. Cela, tout le monde le comprend. Mais, d’un autre côté, les styles de management qui prônent la relation humaine et le respect de l’autre, sont repoussés, pour des raisons morales, et cela étonne beaucoup de monde. L’Ethique du management, à partir de la grille de Blake et Mouton ou de Hersey et Blanchard, est remise en cause. Y aura-t-il jamais un style de management qui puisse convenir à l’ICRES ? Est-ce le management en soit qu’il faut refuser ?

A-M. P : Essayons de nous replacer dans l’optique fondamentale de l’ICRES. D’où vient la déchristianisation, d’où vient que le travail soit à ce point déchristianisé et déchristianisant ? Bien sûr, dans sa mentalité de Quaker, Taylor pense bien faire en transformant l’homme en machine, en introduisant le calcul des temps, (car le temps est à Dieu et la moindre seconde perdue est du temps qu’on vole à Dieu). Il faut même redire que Taylor pensait (et nous n’avons aucune raison de croire qu’il n’était pas sincère) que les gains de productivité seraient partagés et que les ouvriers devaient être associés à la réflexion sur les moyens de gagner encore davantage de temps. Mais le travail réduit au geste utile (au singulier) mécanique et répétitif, empêche l’exercice normal de la moralité individuelle. L’expérience a prouvé que ce genre de sujétion entraîne la triche (déclarer bonne une pièce alors qu’elle est mauvaise, parce qu’on est payé au rendement), exacerbe la concurrence entre collègues, les tensions, voire les actes de malveillance d’une équipe vis à vis de l’autre (dérégler les machines avant de quitter le travail, afin que l’équipe suivante perde du temps à retrouver le bon réglage et fasse ainsi un moins bon score). Ces actes, qu’il faut bien appeler immoraux, résultent du mode d’organisation. Même s’ils sont régulièrement déclarés inexistants dans les entreprises, ils n’en existent pas moins. C’est à ce titre que nous refusons le taylorisme. Le taylorisme n’est pas refusé en raison de sa directivité. Il l’est en raison des comportements immoraux qu’il suscite. La directivité est bonne lorsqu’elle co-existe avec la possibilité de rester moralement responsable vis-à-vis du bien qui est à faire et du mal qui est à éviter.

C. M : Restons un instant sur le taylorisme. Vous ne méconnaissez pas les gains de productivité et donc l’augmentation de création de richesses que permet cette méthode de rationalisation. Ces richesses profitent à tous. Ne faut-il pas mettre ce fait dans la balance ? La recherche de comportements moraux peut-elle produire un tel progrès matériel ?

A-M. P : Nous retrouvons dans votre question la bonne vielle opposition entre la pensée technique, supposée efficace et la pensée morale, supposée bourrée de bonnes intensions mais inefficace. Lorsque ces deux pensées entrent en opposition, lorsqu’on fait ressortir le contraste entre l’efficacité d’une part et les bonnes intentions d’autre part, on est condamné, au nom des comportements ‘efficaces,’ à ne plus se poser de questions ni sur les buts, ni sur les finalités du travail, ni sur le contexte. On ne veut plus savoir pourquoi cette efficacité doit être mise être œuvre. Or, pour respecter l’ordre des finalités, la pensée technique doit être soumise à la pensée éthique. Le basculement de la société, au moment historique de l’industrialisation, est déterminé par le productivisme. Ce basculement ne prouve en rien que le respect de l’éthique chrétienne ait compromis l’essor d’un certain bien-être matériel compatible avec la vocation éternelle de l’homme. Il nous semble que nous avons là affaire à une superstition, à une croyance non fondée. La preuve en est que la doctrine sociale de l’Eglise assigne à l’économie la vocation de concourir à la prospérité des nations. Par ailleurs, est-il sûr que la technique apporte infailliblement opulence et bien-être ? Demandons l’avis d’un automobiliste qui reste bloqué dans sa voiture trois bonnes heures par jour. La religion de la productivité s’est montrée capable de bien des gaspillages, de crises économiques mémorables. Encore à l’heure actuelle, le chiffre du chômage n’a rien de glorieux. La religion du productivisme risque de tourner sur elle-même, à savoir que l’économie engendre des besoins économiques nouveaux si bien qu’on risque de travailler de plus en plus pour l’économie et de moins en moins pour la société. Non-sens mortel.

C. M : Pouvez-vous être plus explicite ?

A-M. P : Comparez d’une part, l’énorme marché interentreprises et le marché des consommateurs. Considérez d’autre part les sommes investies pour contrer et pour renforcer la concurrence. Enfin, regardez la facilité avec laquelle nos plus grosses entreprises, malgré tous les milliards investis, restent fragiles et menacent de devoir licencier massivement à tout moment. N’est-il pas paradoxal qu’elles tirent leur importance de la dépression qu’elles risquent de provoquer à longueur d’année ?

C. M : En conclusion ?

A-M. P : La conclusion, pour ce qui est du taylorisme, est que nous devons savoir de quoi nous parlons. Ce n’est pas tant le côté dirigiste qui retient notre attention que le type d’organisation mise en place : il faut toujours laisser à l’homme la possibilité d’exercer ses facultés morales, car il est responsable du bien ou du mal qu’il fait. En second lieu, le productivisme, érigé en religion collective, ne dispense pas de la nécessité de rester soumis aux préceptes moraux et ne garantit en rien que l’économie soit ordonnée à la société. Le contexte actuel montre bien que l’économie incite la société à s’adapter à elle alors qu’il conviendrait que l’économie soit capable de s’adapter à la société. Tel est l’enjeu.

C. M : Le productivisme a donc donné le jour à des colosses aux pieds d’argiles, qui dans leur chute, risquent de causer biens des dégâts. Mais, en disant cela, nous ne restons pas dans l’appréciation des styles de management.

A-M. P : Nous n’y restons pas, pour la bonne raison que nous n’avons pas vocation à y rester. L’ICRES n’est pas un institut destiné au seul monde du travail. Notre enquête s’étend à la société dans son entier. C’est du point de vue de la société que nous évaluons chrétiennement ce qui se passe dans l’entreprise.

C. M : Ce point devait en effet être rappelé. Mais vous devez d’autant plus nous expliquer les réticences de l’ICRES vis-à-vis des modèles Blake et Mouton ou Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Arrêtons là provisoirement nos échanges, afin de ne pas lasser l’attention vigilante du lecteur. Nous retenons que les grilles de management ne donnent aucune possibilité de conduite morale par l’approche technique du management Il nous reste donc à examiner une autre fois ce qu’il en est des styles ‘à personnel orienté.

A-M. P :, C’est là que l’ICRES a quelque chose à dire car la question est importante.

Critique du modèle Hersey et Blanchard

 L’influence de la pensée cybernétique n’est pas restée sans effet sur le management. On trouve en particulier le modèle cybernétique dans le management situationnel de Hersey et Blanchard. On se rappelle que ces auteurs passent du management directif, lorsque les gens ne sont pas ou sont peu compétents, ou pas ou peu motivés, au management délégatif, lorsque les gens sont compétents, motivés, impliqués et capables d’entretenir de bonnes relations professionnelles. Dans le style directif la hiérarchie intervient ; dans le style délégatif la hiérarchie se fait discrète et laisse les acteurs prendre les initiatives et les responsabilités. Cette variation du management en fonction des situations présente un côté indubitablement très rationnel. Encore faut-il en percevoir le substrat qui est la pensée cybernétique.

L’organisation du management sur modèle cybernétique explique pourquoi le responsable laisse ses collaborateurs deviner ce qu’il faut faire, mais reste prêt, tel le loup, à sortir du bois si l’objectif n’est pas atteint. On comprend aisément l’insuffisance d’un système d’information qui n’est que négatif et qui n’agit que pour rectifier une trajectoire en imprimant, par des moyens divers, une contrainte. Si les choses vont bien, la rétroaction ne fonctionne pas, si les choses vont mal, elle fonctionne. Cette conception cybernétique est très différente de celle qui conçoit l’information non pas comme devant apporter une contrainte, mais comme une nourriture indispensable à une collaboration véritable.


L'homme devient un objet technique

Comment est-il possible que la cybernétique puisse prétendre être une théorie de communication et d’organisation humaine ? Cette prétention ne fait nul doute. Paul Idatte, dans l’ouvrage déjà cité, écrit p. 10 « Si extraordinaire que cela puisse paraître, il a fallu attendre 1948 et cet homme de génie que fut Norbert Wiener pour que cette évidence nous fut révélée. Wiener nous a appris à regarder d’un œil ingénu les systèmes cybernétiques et particulièrement les machines. Celles-ci nous ont alors renvoyé notre image et nous avons reconnu en elles la notre : telle qu’en nous – et en elles – l’éternité nous change. (…) Il a souligné l’identité fondamentale des systèmes cybernétiques construits par l’homme et de ceux que construits la nature, c’est à dire les êtres vivants, et l’homme lui-même »

Icres

L’IMPACT DE LA CYBERNETIQUE

Ce qui pervertit le management participatif, c’est l’arrière plan technocratique. C’est la croyance dans la possible modélisation de tous les comportements humains, y compris les comportements libres. C’est l’idée néfaste que le sujet humain peut se ramener à un objet. Le modèle de Hersey et Blanchard se rattache évidemment à la lignée des théoriciens qui ont estimé, depuis Blake et Mouton, qu’il était utile de recenser les divers types de managements. Mais leur pensée s’insère plus particulièrement dans le contexte de la direction par objectifs (DPO) . Cette direction suppose les hommes intelligents et capables de prendre des responsabilités de manière autonome. Est-ce la fin des tâtonnements, des hésitations, des erreurs sur la nature humaine ? Hélas, non ! L’arrière plan reste technocratique. La trilogie Performance - Autonomie - Responsabilité est loin d’être sans problèmes. Les dérives s’expliquent en grande partie par le contexte d’émergence de la direction par objectifs. Cette méthode de direction s’enracine dans le courant « sociotechnique » dont les initiateurs sont d’éminents représentants du développement de la pensée cybernétique.

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Le contexte d’origine

En fait, l’organisation par objectifs a été formalisée par la pensée cybernétique du Tavistock Institute of Human Relations de Londres. La Grande-Bretagne et les Etats-Unis ont développé la même pensée cybernétique dans le contexte de la deuxième guerre mondiale. Mais de quoi s’agit-il

La cybernétique est l’art de « gouverner » ou, pour être plus précis, de diriger des objets en mouvement, de les téléguider. La défense contre avions (D.C.A.) a été le lieu où les premières réalisations cybernéti­ques ont vu le jour. Il s’agissait, grâce à des machines précises et efficaces, d’effectuer ce que l’homme ne pouvait faire qu’avec imprécision et inefficacité.

 

Dans le système D.C.A. il y a une cible mouvante : l’avion ennemi ; il y a aussi un missile suivant une trajectoire ; le but étant de faire que le missile et la cible mouvante se rencontrent. L’estimation humaine est remplacée par le calcul des machines. Un radar de détection renseigne perpétuellement sur la position de l’avion à détruire ; l’ordinateur calcule le réajustement de la trajectoire du missile afin d’arriver avec une précision presque infaillible à la destruction de l’avion. Dans l’exemple de la D.C.A., on voit que la cible, le projectile, l’appareil de détection et l’ordinateur constituent un ensemble dont chaque élément est en rapport avec les autres. Ces éléments forment ce qu’on appelle un système. Le missile est doté d’un moteur, l’ordinateur qui mesure l’écart entre les trajectoires est un comparateur et les signaux échangés par l’appareil de détection, l’ordinateur et le projectile constituent une boucle de retour permettant de rectifier la trajectoire du projectile.

Description d’un système cybernétique.

 

Afin de mieux comprendre les développements qui vont sui­vre, nous proposons de décrire un système cybernétique sim­ple tel qu’une chaudière munie d’un thermostat. Sup­posons que pour garder une pièce à une température cons­tante de 20°, il faille que l’eau du chauffage central se maintienne entre 25° et 35°.

 

Lorsque la température de l’eau atteint 25°, un capteur envoie un signal au comparateur (le thermostat) qui déclenche le moteur (le système de chauffage). L’eau se réchauffe progressivement. Lorsqu’elle atteint 35°, un autre capteur envoie au comparateur un signal d’arrêt. Le moteur s’éteint et l’eau commence à se refroidir. Dans cette description schématique, la température de l’eau à 25° est le signal d’entrée, la température de l’eau à 35° est le signal de sortie. La chaudière avec son brûleur, est le moteur ; le thermostat est le comparateur. Les signaux captés envoyés par le comparateur à 25° et 35° et les signaux qu’il envoie au moteur constituent le circuit d’information branché sur le sys­tème qu’on appelle boucle de retour ou rétroaction, ou feed-back.

Cybernétique et management

 

Sommes-nous loin du management ? Qu’y a-t-il de commun entre le système de la D.C.A. et le management ? Par sa puissance de modélisation la cybernétique voit une analogie là où l’expérience humaine ne voit d’abord aucune ressemblance. Dans Clés pour la cybernétique, Paul Idatte met bien en relation management et cybernétique : « Il n’est pas toujours facile de discerner dans une machine administrative les éléments cybernétiques fondamentaux qui la constituent : moteur, comparateur, boucle de retour. La raison en est qu’elle doit généralement assumer deux fonctions déjà évoquées et étroitement imbriquées l’une dans l’autre, en principe complémentaires, mais qui parfois s’opposent : une fonction de production et une fonction d’autoconservation.

Prenons le cas d’une entreprise industrielle. Elle doit d’abord produire. A ce titre le moteur est constitué par l’ensemble de son personnel. Le comparateur, d’où émanent les ordres, n’est autre que la Direction, laquelle fait à tout instant la comparaison entre le chiffre fixé pour la production qui sert de signal d’entrée et le chiffre effectivement atteint qui fait office de signal de sortie. La boucle de retour est ici formée par les organes de comptabilité technique.

Mais l’entreprise a une deuxième fonction : assurer à son personnel le maximum d’avantages ou si l’on veut de « bonheur ». Elle fonctionne donc comme un véritable organisme politique au sens large du mot.

 Le moteur est alors constitué plus spécialement par les cadres de l’entreprise, qui, à des titres divers, actionnent l’ensemble du personnel, le comparateur restant la Direction. La boucle de retour est formée par les organismes à caractère social propres à l’entreprise : les cadres, les assistantes sociales, les délégués, le comité d’entreprise, etc. »

 

 

Nous sommes donc en plein management. Dans la direction par objectifs, la situation cible est le résultat recherché ; le moteur sont les moyens à mettre en place ; l’information, constituant la boucle de retour sert au suivi de l’avancement et aux actions correctives éventuellement nécessaires ; le comparateur est à la fois la Direction et le Cadre responsable de l’objectif. Ils doivent interpréter les résultats intermédiaires pour savoir si l’on dévie ou si l’on est bien dans la bonne direction et dans les temps.

 

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Parmi les initiateurs de cette pensée, qui s’intéresse à la sociologie des organisations, citons E. Trist et F. Emery représentants pour la Grande-Bretagne, mais aussi le Canadien Elliot Jaques. Aux Etats Unis, Norbert Wiener est l’initiateur le plus connu de la cybernétique. Les ouvrages que nous retenons sont :

Elliot Jaques : A General Theory of Bureaucracy, Heinemann, Londres, 1976 ; N. Wiener, Cybernétique et Société, Collection Le Monde en 10 x 18, 1948 ; Paul Idatte, Clés pour la cybernétique, Seghers, 1969

Un modèle en science ou en philosophie est une construction de l’esprit servant à représenter les phénomènes naturels. Par une curieuse inversion, le phénomène naturel, simulé par le modèle, semble imiter la construction de l’esprit aboutissant au modèle. Un modèle ne sert pas à connaître. Il sert à simuler le déroulement d’un phénomène naturel. Par exemple il existe des modèles qui simulent les activités économiques, le marché boursier, le mouvement des astres etc. les modèles servent en fait à programmer l’intervention de l’homme. Ils découlent d’une philosophie ou l’agir est prépondérant et supplante la connaissance spéculative.

Paul Idatte, Clés pour la cybernétique, Seghers, 1969 – Paul Idatte est un ancien élève de l’Ecole Polytechnique. Général, il a enseigné dans les Grandes Ecoles et il a fait plusieurs interventions à la Société Française de Cybernétique et à l’Association de Pédagogie Cybernétique.

On notera que les cadres sont à la fois le moteur du « bonheur » du personnel et la boucle de retour. Ils sont donc en rétroaction négative sur eux-mêmes. L’imprécision de la pensée va de pair avec sa faiblesse.

On remarquera dans cette citation l’application de la terminologie technique à la réalité humaine, ce qui autorise ce courant de management à se dénommer « sociotechnique », le côté social étant inclus dans la modélisation cybernétique de l’entreprise.

Alors qu'il était à l'Institute for Social Research, (Université du Michigan) le principal objectif de Rensis Likert (1903-1981) était de mener une recherche sur les styles de management en rapport avec les résultats obtenus. A partir d’une méthode d'enquête, il distingue quatre systèmes de management dont il dresse un profil psychologique (qui reste en fait un profil de système organisationnel).

Le modèle du socialisme humanitaire

Les présupposés l’emportent sur les observations

Tannenbaum et Schmidt

Dans un article paru dans la prestigieuse revue de Harvard en 1973, Tannenbaum (photo cicontre) et Schmidt exposent en effet une grille de leaderships s’étalant sur un axe allant de l’autocratie et de l’usage de l’autorité, à la démocratie, à la liberté des subordonnés. La tentative n’était pas neuve. Déjà, en fin des années 1930, Kurt Lewin (Université d’Iowa) distinguait deux types de leaders :

Tannenbaum et Schmidt reprennent le schéma. Mais leur originalité est d’établir entre les pôles autocratique et démocratique un continuum de sept types de commandement.

Critique de l’approche par systèmes et par grilles. ).

A cette première relation « directive », on oppose la relation dite « humaine », où n’apparaît pas l’autorité, mais plutôt une notion démocratique conférant une certaine « autonomie » à chacun. Elle implique un certain partage des responsabilités et donc des décisions. La démocratie dans l’entreprise s’est toujours accompagnée de la diminution supposée de la « hiérarchie » d’encadrement, par une fausse dialectique de l’autonomie et de l’autorité, l’une devant exclure l’autre( ).

Théories normatives ou descriptives?

On ne soulignera jamais assez le rôle des universités américaines dans le développement des théories de management. Vers les années 1930, Kurt Lewin travaille avec l'université d'Iowa. Il propose  un schéma d'analyse des comportements du manager sur deux pôles : le leader autocratique qui prend ses décisions tout seul ; et le pôle du leader démocratique qui encourage la discussion et la participation. Certains commentateurs ont cru pouvoir  pressentir dans cette schématisation les prémices d'un management « éthique ».

Le relationnel fait-il accéder invariablement à la dimension éthique ?

Or, s'il est vrai que l'éthique concerne l'homme, le fait de s'intéresser aux gens et d'orienter son action en fonction de la personne humaine ne suffit pas et n'aboutit pas invariablement à un comportement éthique. Je peux, par exemple, m'intéresser à l'homme ; mais dès qu'il s'agit de demander un effort, je peux, par faiblesse, tolérer des comportements irresponsables et nuisibles. L'exercice du commandement nécessite une connaissance des principes moraux qui aident à discerner dans chaque situation, où se situe le bien. La morale est une science qui diffère de la simple philanthropie. Elle n'est pas non plus une science positiviste, si bien que partir des comportements vérifiables et des phénomènes relationnels constatés reste insuffisant pour la connaissance du bien et du mal.

Par ailleurs, la charge idéologique qui se dégage de la comparaison entre l'autocratie et la démocratie mutile la liberté de penser en supposant le problème (presque) résolu dès son exposé.

 Toujours dans le contexte universitaire, lors des années de l'après guerre 39-45 les recherches menées par l'université de l'Ohio aboutissent à classer les comportements managériaux sur deux axes : l'intérêt pour les personnes et l'intérêt pour la structure, pour la production, pour le résultat. On ne parle apparemment plus d'autocratie ou de démocratie, mais cette nouvelle classification revient au même.

C'est à cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. L'un étant  médecin et l'autre psychologue, ces deux chercheurs publient dès 1964 une première grille représentant les divers comportements du manager. (Cf. Les deux dimensions du management, Editions d'Organisation, 1972).

Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues d'entreprise recensent cinq styles différents.

Le style 1. Le leader s'investit surtout dans l'organisation matérielle et cherche à réunir les conditions optimales pour obtenir les résultats exigés. Ce style est souvent décrit comme « directif », car l'organisation n'est pensée qu'à travers les choses et les hommes doivent simplement s'y conformer. (Taylor)

Le style 2. Le leader s'investit surtout dans la relation humaine, et cherche à obtenir un niveau de motivation élevé. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la compréhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employés et cherche ainsi à obtenir un bon climat.

Le style 3. Le leader cherche à équilibrer les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés. Les exigences sont modulées et modérées.

Le style 4. Souvent décrit comme le style du « catalyseur ». C'est celui du meneur d'hommes qui s'investit à fond aussi bien du côté de l'organisation que du côté des relations humaines. C'est aussi le style qui exige le plus du leader. Le travail est accompli par des hommes responsables selon des exigences élevées. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel.

Le style 5. Un effort minimum suffit pour obtenir des résultats et maintenir l'adhésion du personnel. Parfois décrit comme le style du leader "basse pression", comme une sorte de contre-exemple de ce que doit être le manager. En fait, dans l'esprit des auteurs, il s'agit toujours de leaders dignes de ce nom et qui réussissent. Simplement, ils n'ont pas besoin de jouer les locomotives pour obtenir de bons résultats.

Aux yeux des auteurs, la bipolarisation : intérêt pour les hommes, intérêt pour les choses, était insuffisante. D'où la description de cinq styles différents. Autre nouveauté : aucun style n'est valorisé par rapport à un autre. Ce qui compte, c'est l'efficacité, c'est la réussite. Blake et Mouton ne pensent pas que le manager soit incapable de s'approprier plusieurs styles et de les varier. Aussi la grille est-elle censée donner des repères et permettre au leader de changer de style, de s'adapter.

 Le paradigme positiviste de Blake et Mouton

Comment allier science et humanisme ? D'un coté, la science apporte la technique, l'objectivité, la création de richesses et de biens matériels qui doivent "libérer" l'homme. Mais on a vu, dans l'expérience taylorienne, que la fabrication de ces biens, pouvait être contraignante. L'usage des biens libère, mais leur fabrication asservit. La question se complique dès lors qu'il ne faut pas subordonner la science à l'humanisme. Telle est la problématique  à surmonter.

La grille de Blake et Mouton ne se veut en rien prescriptive. Elle ne prétend pas non plus décrire des caractères. Elle n'aide en rien à réfléchir sur la nature des êtres et des choses parce qu'elle ne s'interroge ni sur l'être ni sur les choses. Elle n'évalue pas la valeur des actions à mener : on reste dans le positivisme. Cette grille n'intéresse pas l'intelligence, mais uniquement la volonté : voulez vous être efficace oui ou non ? (indépendamment de la nature de l'action à mener). C'est une grille pour l'action. Venant de la part d'un médecin et d'un psychologue, l'amoralisme de la théorie s'est trouvé occulté, dans la mesure où l'on s'attend naturellement à trouver un sens éthique éclairé chez des représentants ces professions. Le positivisme s'est ainsi trouvé indûment promu au rang d'éthique. Mais il le fallait, car l'entreprise « capitaliste » et singulièrement l'entreprise américaine était dénoncée par le bolchevisme mondial comme un lieu d'aliénation.

Autre point, le positivisme ne permet pas d'élaborer une morale authentique. Voici pourquoi. Par principe (ou par préjugé), il croit  la connaissance du bien et du mal hors d'atteinte de l'esprit humain. La loi naturelle, expression de la volonté divine, lui paraît inconnaissable. C'est pourquoi il ne considère que les phénomènes, (i.e. les manifestations concrètes des comportements humains). Dès lors, que peut être le bien sinon qu'une relation 'réussie' et que peut être le mal si non qu'une 'relation d'echec' ? C'est sur cette lancée qu'on a commencé à parler de realtions 'gagnant-gagnant' pour figurer le bien. C'est ainsi que le positivisme enferme la morale dans l'univers de l'utilitarisme, dans la religion du succès.

Enfin, mentionnons le manque de réalisme. Dans un univers industriel necessitant des investissements lourds, le choix d'un style de commandement  ne dépend que peu de l'individu. En soi, en faisant abstraction de tout contexte, le style catalyseur, par exemple,  aurait toujours pu exister. S'il n'a jamais eu  cours dans l'entreprise tayloriste, ce n'est pas à cause "des mentalités qui n'ont pas évolué". C'est que la forme d'organisation, imposée par les machines, par le chronométrage des tâches, par l'objectif quantitatif de production rend impossible un tel style, quel que soient les leaders, quel que soit leur charisme, leur caractère, leurs capacités et leur préférences ou leur bonne volonté. La grille de Blake et Mouton décrit des styles de management déconnectés du contexte physique, de la structure organisationnelle du travail. Une politique relationnelle n'est pas envisageable dans une entreprise dont l'implantation est prévue pour une production tayloriste. Ceci étant pour dire que  les styles de management dépendent de la stratégie de l'entreprise qui détermine un contexte physique, lequel dicte sa loi. Nous y reviendrons.

 Hugo Clementi